自2016年以來，歐洲能源市場的主要國際參與者，德國最大的公用事業公司E.ON 和RWE，一直處于戰略轉型時期。這段期間，E.ON 和RWE將傳統的發電業務從網絡、零售和可再生能源業務部門分離出來。對于RWE來說，分離出的子公司innogy開始負責可再生能源發電、分銷網絡和電力零售業務。另一方面，RWE則將業務重點放在了發電上。

對于E.ON而言，新的子公司Uniper承擔了常規發電的任務，E.ON本身則經營電網、可再生發電業務和零售解決方案。值得一提的是，將可再生能源發電和傳統能源發電業務進行分離的這種做法似乎是合理的，因為對可再生發電的投資，通過減少運營時間和降低現貨市場的價格，影響了傳統能源發電的收入。這種自我蠶食的威脅，使得開發可再生能源發電的投資組合在一家依賴傳統發電收入的公司內變得困難。那么從2016年至今，這種戰略轉變是由哪種因素驅動?而可再生發電對傳統發電企業存在何種潛在的破壞性?本文將為您一一梳理。

來自2018年的挑戰

2018年3月12日，兩家德國能源巨頭E.ON和RWE公開表示，他們將對現有的業務進行資源交換，E.ON將把可再生能源發電業務出售給RWE，而同時，它將接手RWE旗下Innogy的電網和電力零售業務。如下圖所示

下圖是雙方交易的細節

此次資源置換總資本約有220億歐元，原innogy公司由RWE掌握76.8%的股份。作為交換條件，E.ON提供16.67%的未來的股權(37億歐元);其旗下的innogy可再生能源業務與部分核電，天然氣儲能等資產(約135億歐元);Innogy分紅(14億歐元);同時，RWE支付給E.ON約15億歐元的股票現金。

E.ON的未來：專注于電網收入與電力零售業務的創新

對于E.ON而言，出售可再生能源的發電資產將使其專注于電網運營所帶來的收入。今天E.ON集團的利潤(EBIT)的65%來自電網運營的收入，部分來自可再生能源發電。新的E.ON公司將大額增加其電網資產的投資，從2017年的230億歐元增加至370億歐元，增幅約62%。通過整合Innogy的業務，新的E.ON集團通過電網的盈利可占到其息稅前利潤的80%。與此同時，其基礎客戶將從3100萬增加到5000萬，增幅為62%。

上圖描述的是E.ON與歐洲能源市場目前主要的參與者之間的關系

為何如今的E.ON選擇將重點放在電網運營這一的受監管業務上，在我們看來，這一戰略主要目的是為了降低風險。盡管可再生能源發電是一項受到監管的業務，但在大多數歐洲市場，情況可能很快就會改變。即使是今天，由于補貼減少和市場競爭加劇，可再生能源發電的收入也在持續下降。與此同時，消費者群體的競爭也在加劇。隨著數字化經濟的發展，現有市場和新興市場(如智能建筑)的競爭可能很快會加劇。因此，通過專注于某個競爭性領域(例如可再生能源或零售)來降低風險或許是一種合理的應對策略。

在消費者領域，E.ON和Innogy的市場與業務上有所重疊，這將對業務的發展產生協同效應。此外，E.ON和Innogy投入資金用于創新(例如，建立創新中心和孵化器)，旨在為公用事業開發新的數字商業模式。雖然到目前為止，這是能源公用事業的一個前沿的領域，但E.ON和Innogy認為，提供數字化的消費解決方案應成為未來能源公用事業的焦點，而非如今的發電業務。

RWE – 成為一個更大的巨頭?

與E.ON相比，RWE專門從傳統和可再生能源發電中獲得收益(未來計劃發電或將開放)。通過獲得E.ON在核電和天然氣發電廠的份額，新的RWE集團將成為傳統發電企業中的一個更大的市場參與者。目前，RWE約65%的收入來自于發電業務。與E.ON的交易結束之后，這一份額將增加至90%。此外，RWE將從E.ON獲得所有可再生能源資產。新的RWE將擁有8GW的可再生裝機容量。因此，RWE將擁有并運營歐洲第二大可再生能源發電資產。盡管如此，與46 GW的傳統能源發電裝機容量相比，新能源發電仍然占據小部分收入。接下來擺在RWE的問題將十分棘手：繼續投資可再生能源會導致傳統能源的營收下降，RWE將如何應對自我犧牲的風險。而過去十年的經驗告訴我們，RWE更傾向專注于傳統能源發電業務，而不是積極地塑造與應對能源轉型。

對德國能源市場的潛在影響

總體而言，這筆交易將導致能源市場不同領域的市場力再度集中。交易結束之后，RWE將在發電業務中獲得顯著的市場壟斷力，而E.ON將在消費者和電網領域占據優勢。雖然電網業務目前仍受監管，但消費者領域卻并非如此。因此，監管部門可能會反對擬議的兩大能源巨頭的重組。

如果交易結束，E.ON將獲得強大的市場地位，特別是在開發新的消費者服務產品方面。無論這些新服務是否是數據驅動的，為了銷售產品，與現有消費者建立聯系始終是競爭優勢。特別是在能源消費(售電)方面，目前在大多數家庭用戶側尚未形成完全市場競爭。以售電合同為例，德國和其他歐洲國家的換手率相當之低。因此，一旦公用事業贏得了客戶，客戶將很難轉向另一個競爭對手。盡管未來隨著更多數字產品進入能源領域，這個現象有可能發生改變，但與競爭對手相比，它使得E.ON在數字轉型的背景下擁有一個更好的起點。

對能源轉型的潛在影響

首先，我們需要考慮到大型公用事業公司在能源轉型的背景中僅扮演了次要角色。所有公用事業公司在德國的可再生能源裝機總量不到15%。盡管如此，在這一領域，RWE在重組之后將發揮重要作用，而RWE將成為德國可再生能源的最大公用事業投資者，尤其是陸上風電和海上風電。盡管如此，與市場總投資相比，RWE單獨的投資計劃并不能決定能源轉型的演變路徑。然而，在重組后，RWE將擁有德國傳統發電的更大份額，這使該公司在討論德國能源生產的未來時具有更高的市場力和政治影響。

另一方面，德國能源轉型致力于發展基于分布式發電和分布式靈活的能源系統。特別是后者需要新的解決商業方案和服務，以挖掘所有用戶群體(工業，商業和居民)的靈活性潛力。在此，Innogy和E.ON的融合可能會帶來更多創新的解決方案，以支持能源消費的升級轉型，但前提是E.ON實施創新流程并與其他市場參與者建立合作關系，在電力零售領域開發出迎合市場的服務和產品。但在此我們仍對這個猜想持懷疑態度，因為以消費者為中心的創新迄今尚未成為德國公用事業公司的強項。另外，新的E.ON集團也將更加龐大，因此其不太可能適應快速變化的市場環境。

能源轉型帶給我們的啟示

很明顯，德國的能源巨頭E.ON和RWE都在競爭日益激烈的能源轉型與去中心化背景下，采取了整合業務以爭取更多的市場力的應對策略，這一戰略的成功與否還有待時間觀察。對于那些相信市場應該更加去中心化(即市場擁有更高的可再生能源比例，市場力分散，產品差異化，復原能力較強)的人而言，這項舉措無疑是朝著錯誤的方向邁出的一步。而對于我們而言，RWE如何發展其傳統能源業務并不重要，因為這無法對能源轉型、應對全球氣候變化帶來的整體挑戰提供任何解決方案。重要的是，觀察E.on如何利用其市場力，觀察新的E.on集團是否能成為德國能源轉型創新的新引擎，又或是成為那些致力于去實現中心化的能源轉型創新者進入市場的新阻礙。