二、我國銀行業信息化建設中的問題
(一)、技術部門與業務部門矛盾重重
隨著我國WTO過渡期的結束、國有商業銀行股份制改造和外部金融監管力度的加強，金融全球一體化將逐步成為現實，金融服務競爭逐漸加劇。推動整個銀行業管理體制、經營模式、增長方式和服務水平變革的金融創新，正逐漸成為促進銀行業務發展的重要手段之一。面對激烈競爭的環境，必須通過金融服務創新提高核心競爭力，增強經營決策能力和市場反應能力。金融服務創新極度依賴信息技術來實現，業務經營的快速發展也對信息系統建設和快速響應提出了迫切要求，因此，信息化建設在新時期將肩負著更加艱巨的歷史使命。但是，在承認技術地位的同時，技術在向銀行的每一個業務毛孔滲透的過程，并不是一個水到渠成的過程。隨著信息化超越了提高效率、解決功用的階段，信息化與業務越來越緊密，在看似沉寂的外表下，經常遇到技術與業務部門之間的矛盾，信息化與業務之問如何分工、配合成為很多銀行業科技負責人的共同困惑。例如，有一次，業務部門為了應對火爆的按揭業務，希望技術部門能夠開發一套業務系統。粗略的業務需求到了科技部門后，他們覺得業務部門只看到了半年的市場需jj站這樣的系統開發出來會隨著市場變化，不斷地“修修補補”。顯然，這樣做技術風險不可控，技術成本也太高。于是暫時擱置了業務部門的開發需求。其實，站在各自的立場上，誰都沒有錯——業務部門有著市場壓力，技術部門要考慮技術風險。但是，如此這般，處于戰略調整過程中的銀行非但難以整合內部資源，資源還可能被分化。對于這樣矛盾雙方責任不清的思考結論是——要搞清楚誰才是業務的發起方。在銀行業務發展的早期，在產品設計上，rr人員比較主動，以招商銀行為例，憑借“一卡通”和“一網通”兩個拳頭產品，成為互聯網時代的技術領先型銀行。正是這輝煌的過程，將招行的信息技術部門從技術維護部門變為招行業務發展的“孵化器”。但是到了今天，形式發生了變化，業務人員比IT員工距離市場更近，更了解客戶和客戶需求，我們在依靠IT部門作為技術的發起方恐怕就不行了。但是歷史賦予銀行技術部門的驅動業務的職責，轉換起來并非易事，因為多年來，信息化已經和銀行的業務糾葛在一起，很難通過部門問的協調，理清各自該做什么事，該負什么責任。往往一邊是技術部門仍延續這創新業務和產品的使命，一邊是業務部門開始主動地從信息化中尋找資源，在雙方交叉的地帶，矛盾時常上演。