售電公司如何跳出價(jià)格戰(zhàn)泥沼？

2017-10-16 14:17:38 365power 　點(diǎn)擊量：評(píng)論 (0)

在電力供需形勢(shì)嚴(yán)重失衡的背景下，廣東電力市場(chǎng)2016、2017年的長(zhǎng)協(xié)簽約與月度競(jìng)價(jià)交易的讓利結(jié)果都堪稱慘烈：一度電讓利4分、5分、6分都成為常態(tài)，2017年3月的月度競(jìng)價(jià)交易中甚至出現(xiàn)了度電讓利18 94分的跳樓出清

實(shí)際上，售電行業(yè)在現(xiàn)階段遭遇的慘烈價(jià)格戰(zhàn)在商戰(zhàn)歷史上已經(jīng)反復(fù)上演。例如經(jīng)過90年代的彩電行業(yè)價(jià)格大戰(zhàn)，彩電行業(yè)從一個(gè)利潤(rùn)豐厚的行業(yè)變成了一個(gè)微利甚至無利潤(rùn)的行業(yè)，整個(gè)市場(chǎng)出現(xiàn)了“賣一臺(tái)虧一臺(tái)”的慘狀。

而在如今的智能手機(jī)領(lǐng)域，隨著小米、樂視、360等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)殺入手機(jī)市場(chǎng)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)空前激烈，智能手機(jī)的價(jià)格一降再降，甚至有廠商不惜以成本價(jià)銷售手機(jī)，造成“配置越來越高，價(jià)格越來越低”的怪象。

1、什么原因引發(fā)了價(jià)格戰(zhàn)?

一些企業(yè)認(rèn)為市場(chǎng)份額僅僅依賴于價(jià)格因素，這實(shí)際上是對(duì)價(jià)格、利潤(rùn)與市場(chǎng)份額三者的關(guān)系的嚴(yán)重誤判，屬于“輕度腦積水”。

在實(shí)際生活中，我們會(huì)看到一些具有更高價(jià)格的商品在市場(chǎng)上占據(jù)主導(dǎo)地位，比如夏普的電視、蘋果的手機(jī)、LG的洗衣機(jī)等等。畢竟用戶購(gòu)買產(chǎn)品的最終目的是為了使用產(chǎn)品，而用戶的購(gòu)買決策取決于產(chǎn)品價(jià)格和用戶愿意支付價(jià)格之間的差額，也就是所謂的“消費(fèi)者剩余”。

如果我們能夠保持價(jià)格不變而提高用戶愿意支付的價(jià)格從而獲得更多的市場(chǎng)份額，就不需要用價(jià)格戰(zhàn)這把雙刃劍來與競(jìng)爭(zhēng)者搏斗。

近年來中國(guó)商戰(zhàn)的關(guān)鍵要素已經(jīng)悄然發(fā)生著改變。“價(jià)格戰(zhàn)”雖然是攻城掠地的利器，但與之相比較，只有做好供給側(cè)改革，打贏占據(jù)用戶心智的“認(rèn)知戰(zhàn)”才是制勝的根本。

2、價(jià)格戰(zhàn)造成的后果是什么?

熱衷于價(jià)格戰(zhàn)的企業(yè)都認(rèn)為占據(jù)市場(chǎng)主導(dǎo)地位是追求利潤(rùn)的前提。從短期看，這有其合理性。但從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，這個(gè)目標(biāo)與企業(yè)成立的目的之間是矛盾的，而且大多數(shù)企業(yè)無法在價(jià)格戰(zhàn)中生存下來。

惡性的價(jià)格戰(zhàn)猶如《倚天屠龍記》中的七傷拳，損人不利己。價(jià)格戰(zhàn)會(huì)導(dǎo)致用戶僅僅專注于商品的使用功能，而且不斷要求更低的價(jià)格。這在同質(zhì)化的商品上更是如此。一旦樹立了某種商品就該降價(jià)或者廉價(jià)商品的印象，扭轉(zhuǎn)起來將變得非常困難，這對(duì)于所有的市場(chǎng)供應(yīng)方都會(huì)造成傷害。

放在一個(gè)較長(zhǎng)的時(shí)間坐標(biāo)下，通過瘋狂價(jià)格戰(zhàn)占領(lǐng)的市場(chǎng)份額會(huì)迫使競(jìng)爭(zhēng)者跟隨降價(jià)而傷害全行業(yè)利益。一家公司發(fā)起的價(jià)格戰(zhàn)將會(huì)造成全行業(yè)的利潤(rùn)下浮，價(jià)格戰(zhàn)像是毒品，大家都不想這么瘋，但覆水難收，心癮難戒，裹挾著大家一起跳樓。

長(zhǎng)期價(jià)格戰(zhàn)終將影響投資者和企業(yè)投入，導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)水平持續(xù)降低，最終也會(huì)損害用戶利益。

電力行業(yè)中有一個(gè)說法：“供應(yīng)、環(huán)保、價(jià)格”是一個(gè)不可能三角，如果單純持續(xù)性的降價(jià)，勢(shì)必會(huì)影響到能源的供應(yīng)量或者清潔能源消納水平，畢竟經(jīng)常性的拉閘限電也才過去沒幾年，從這個(gè)意義上說，有跌有漲才符合市場(chǎng)規(guī)律。

實(shí)際上隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，已經(jīng)產(chǎn)生了愿意為更好的商品及服務(wù)支付更高價(jià)格的用戶細(xì)分市場(chǎng)。比如某些電力市場(chǎng)用戶就對(duì)工業(yè)節(jié)能、清潔能源、儲(chǔ)能、電力金融服務(wù)等有深度需求，提供這些服務(wù)可以有效增強(qiáng)售電企業(yè)盈利能力。

3、售電公司如何跳出價(jià)格戰(zhàn)泥沼?

以前企業(yè)經(jīng)營(yíng)的核心要素是生產(chǎn)端，供不應(yīng)求不愁賣。而后轉(zhuǎn)向渠道端，沒有渠道優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品將缺乏市場(chǎng)力。雖然生產(chǎn)端、渠道端都很重要，但它們都只是入門門檻，想要在市場(chǎng)中占據(jù)優(yōu)勢(shì)地位最重要的還是要搶占用戶心智端，讓自己的品牌在用戶的心智階梯中占據(jù)最有利的位置，成為細(xì)分領(lǐng)域的首選。

強(qiáng)化品牌影響力是重要的一步，特別是在細(xì)分領(lǐng)域。神州開始做租車時(shí)大約只有600輛車，而至尊租車已有了1000輛車，一嗨租車更是達(dá)到了1200輛車，此時(shí)的神舟租車既沒有先發(fā)優(yōu)勢(shì)也缺乏專業(yè)優(yōu)勢(shì)，但它率先想到了打贏占據(jù)用戶心智的“認(rèn)知戰(zhàn)”。

神州租車集中資源聚焦于租車高頻發(fā)生的三大地點(diǎn)——公寓樓、寫字樓、機(jī)場(chǎng)，全方位打通這三個(gè)空間，讓租車意愿最集中的人群可以看到，最后確立“要租車找神州”，“除了安全什么都不會(huì)發(fā)生”的概念。與之相類似的，我們腦海中會(huì)閃現(xiàn)“送禮就送腦白金”，“怕上火就喝加多寶”等等廣告語。

另一個(gè)在電力市場(chǎng)中已經(jīng)出現(xiàn)的案例就是某電網(wǎng)公司，通過特定的廣告投放，“萬家燈火，某網(wǎng)情深”的品牌價(jià)值觀得到很好的推廣，在用戶層面認(rèn)知度和辨識(shí)度都比較高。所以通過精心策劃的媒體傳播方式占據(jù)用戶心理，成為了行業(yè)或行業(yè)內(nèi)細(xì)分領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)品牌，就具有了占據(jù)特性。

比如一旦樹立起“XX售電公司最專業(yè)”，“做節(jié)能就找XX公司”的印象，其他品牌再想進(jìn)入或者搶占用戶資源的門檻就在無形中被提高，理性的用戶在價(jià)格條件相近的情況下會(huì)更傾向于選擇品牌如雷貫耳的“售電老司機(jī)”而非默默無聞的“售電小鮮肉”;會(huì)更傾向于選擇有固定根據(jù)地的“售電軍閥”而非打一槍換一個(gè)地方的“售電游擊隊(duì)”;會(huì)更傾向于選擇門庭若市的 “售電大佬”而非門可羅雀的“售電傻白甜”。

在一個(gè)成熟市場(chǎng)，用戶需求愈加細(xì)分，通過差異化產(chǎn)品和歧視性定價(jià)能夠獲得額外的價(jià)格溢價(jià)。差異化策略可以在許多方面體現(xiàn)，比如除了電價(jià)的直接優(yōu)惠，企業(yè)降低用能成本的方式還有很多，比如基本電費(fèi)減免、金融服務(wù)、節(jié)能服務(wù)、分布式能源、配網(wǎng)改造、氣價(jià)減免等等，這也是售電公司增值服務(wù)可以重點(diǎn)出擊的地方。

因此有條件的企業(yè)如果能有效整合內(nèi)部資源，可以有效淡化單一的電價(jià)因素。例如某經(jīng)營(yíng)范圍較為多元的企業(yè)通過對(duì)其內(nèi)部的電力、燃?xì)狻⒎勖夯摇⒐帷⒔鹑凇⒘闶邸⒈ｋU(xiǎn)等資源進(jìn)行有效整合，形成多元化的組合營(yíng)銷方案，瞄準(zhǔn)目標(biāo)用戶，滿足用戶的個(gè)性化需求。

此外，從目前的售電市場(chǎng)的實(shí)際操作來看：除了常規(guī)化的電話回訪，逢年過節(jié)的拜訪慰問，必不可少的感情交流外，合同執(zhí)行便利性，合同方案創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、優(yōu)惠提現(xiàn)，設(shè)備運(yùn)維，節(jié)能審計(jì)，環(huán)保服務(wù)等增值服務(wù)都是被證明可切實(shí)增強(qiáng)用戶忠實(shí)度，淡化“唯價(jià)格論”的方法。

另一個(gè)值得關(guān)注的案例是，目前市場(chǎng)上已出現(xiàn)“電力淘寶網(wǎng)”——通過建立一個(gè)開放的平臺(tái)，打破原有企業(yè)邊界，重構(gòu)渠道和價(jià)值，慢慢形成一個(gè)閉環(huán)的商業(yè)生態(tài)。并通過平臺(tái)快速迭代創(chuàng)新，匯聚資源，為用戶提供多維度的服務(wù)，從而形成新的企業(yè)利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。綜上，從價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)到差異化競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)可以從“用相同的價(jià)格把同質(zhì)化的產(chǎn)品銷售給需求單一的用戶”轉(zhuǎn)變成為“用不同的歧視性價(jià)格把差異化的產(chǎn)品銷售給不同細(xì)分市場(chǎng)的用戶”。此時(shí)，同質(zhì)化的電能僅僅只是合同標(biāo)的的一部分，更多的差異化的產(chǎn)品被提供給用戶，企業(yè)利潤(rùn)也得到相應(yīng)提高。

在商戰(zhàn)中有這樣一個(gè)說法：任何一個(gè)行業(yè)里的第二和第三名并不是第一名最重要的威脅，因?yàn)榈诙麄儞碛械馁Y源類型和第一名差不多，打法也相似，但都不如第一名強(qiáng)，所以并不可怕。真正可怕的往往是剛剛?cè)胄械男赂?jìng)爭(zhēng)者或者說跨界打劫者，它們不按照既定的游戲規(guī)則出牌，將從其他維度出發(fā)打擊第二三名，只至取代第一名。那些在價(jià)格戰(zhàn)中被逼入絕境的競(jìng)爭(zhēng)者常常被迫將資產(chǎn)或信息低價(jià)出售給這些新進(jìn)入的競(jìng)爭(zhēng)者，從而使得這些新的競(jìng)爭(zhēng)者更加具有競(jìng)爭(zhēng)和侵略性。

所以，搞垮競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手未必是最優(yōu)的選擇，我們必須要學(xué)會(huì)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手“共處與對(duì)話”。這個(gè)“共處與對(duì)話”的意思并非教唆大家要搞價(jià)格聯(lián)盟，因?yàn)闅v史已經(jīng)無數(shù)次證明在供需比失衡的情況下橫向聯(lián)盟是多么的不可靠。

而是當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)者惡意降價(jià)時(shí)，必須發(fā)給競(jìng)爭(zhēng)者明確的警告信號(hào)：“我要降到相同或者更低的價(jià)格”，“這個(gè)用戶我寸步不讓”，“如果你發(fā)起價(jià)格戰(zhàn)必將引發(fā)全面戰(zhàn)爭(zhēng)”……此時(shí)任何理性的競(jìng)爭(zhēng)者都會(huì)認(rèn)真考慮發(fā)起價(jià)格戰(zhàn)的后果。

實(shí)際上，當(dāng)售電公司轉(zhuǎn)入差異化競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也是一件好事。因?yàn)椴煌氖垭姽緦?huì)服務(wù)于不同的細(xì)分市場(chǎng)主體，從而使本公司產(chǎn)品及服務(wù)對(duì)目標(biāo)用戶更具吸引力。

原標(biāo)題:售電公司如何跳出價(jià)格戰(zhàn)泥沼？—— 寫在長(zhǎng)協(xié)大戰(zhàn)正酣時(shí)

責(zé)任編輯：lixin

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