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獨家專訪|胡佳：獨立售電公司的未來在哪里？（上）

2017-10-18 18:50:33 壹條能　點擊量：評論 (0)

如果用一個關鍵詞來形容中國的電力行業，那就是轉型。從計劃到市場，從中長期交易到現貨交易，新知識周期開啟，一切堅固的東西都煙消云散了。如果用一個關鍵詞來形容胡佳，也是轉型。這位2004年雅典奧運會男子10

如果用一個關鍵詞來形容中國的電力行業，那就是“轉型”。

從計劃到市場，從中長期交易到現貨交易，新知識周期開啟，“一切堅固的東西都煙消云散了。”

如果用一個關鍵詞來形容胡佳，也是“轉型”。

這位2004年雅典奧運會男子10米臺冠軍，2010年進軍節能行業，2016年轉戰售電，2017年創辦專注于電力市場的互聯網公司匯電云聯。跳水、節能、售電、互聯網，胡佳的每一步都走得出色但又似乎出人意料。

當轉型的行業遇到跨界的人生，會演繹怎樣的精彩？

這是一個約了一年的采訪。獨立售電公司的價值何在？下一步怎么發展？如何備戰現貨市場？零售市場和批發市場如何共同演進？互聯網能給電力行業帶來什么？這些大家最關心的問題，我們一一問了胡佳。

壹條能：新一輪電改至今，應該說，廣東的售電市場最為活躍，但現在可能到了一個關鍵節點，售電公司，尤其是獨立售電公司，普遍在思考，下一步何去何從。

胡佳：的確，這是一個機遇與風險的問題，關鍵詞是轉型，但我們還是要先看發電側。電改初期，市場電量規模逐步擴大，供需關系與競爭強度形成了現在的市場，價格成了最關注的焦點，電源優質的發售公司毫無疑問是具有競爭力的。但從長遠來看，發電側也面臨轉型，市場會倒逼發電企業優化資產配置，調整電源結構，但優化資產端從目前來看還是存在一些不確定性的，首先煤機在政策上是受限的，天花板很清晰；氣機受到氣源、氣價和運行方式的約束，邊際貢獻有限；水電、光伏和風電好的資源都在西部地區，且綠證目前有幾個關鍵詞：一是限定于非水清潔能源（即地面光伏和陸上風電），二是分布式能源不納入，三是和碳市場不掛鉤，四是不超過國家補貼。綜上來看，資產端轉型需要時間、政策和市場機制。

另一個路徑是增量配網和多能互補綜合能源服務。園區型項目需要去判斷哪些是好項目，這涉及當地政策、營商環境、合作模式，新增園區招商引資是否順利，企業何時投產，用電何時上量，綜合能源按照什么標準收費，這些都是大難題，上這些項目需要具備天時地利人和的條件，但招商引資的時間周期是不可控的。從宏觀上來講這是所有地方政府都要面對的經濟問題，現在面臨的大環境是經濟平穩增長期，而不是高速增長期。

大家都說，獨立售電公司要做增量配網、智能微電網、多能互補和綜合能源服務，聽起來很美妙，但實際上難度還是挺大的。節能服務行業從1997年發展至今，高峰期時也達到了過萬家企業，現在年會活躍的約一千家左右，大部分都轉型做綜合能源服務，它的風險在于項目如何配置資金，多長時間的資金，成本多少，你的用戶是誰，它信用如何（支付信用），是否有穩定固定的營收作為支撐，項目能否資產證券化，上市公司還要關注負債率。如果是一個獨立項目，例如光伏或三聯供的分布式能源項目，可能還比較容易設計，但一個園區綜合項目有更多復雜性，不確定的風險更大，當然我們也看到有并購基金結合上市公司布局園區增量市場，這是個不錯的組合，但要謹慎選擇項目，設計好項目結構，做好風控，并且盡可能充分運用金融工具實現資金安排或證券化。節能行業也出現過部分公司在高速發展過程中由于一兩個大型綜合能源項目的風控沒做好而導致公司現金流斷裂，甚至有上市公司接近退市的風險。

節能行業的公司，進入電力市場是基于風險和尋求轉型，電改后電要恢復商品屬性，目錄電價要取消，節能行業合同能源管理模式下的所有合同都是以目錄電價作為結算標準，合同會出現結算風險，進入電力市場一是適應市場新環境，二是調整商業模式尋求轉型。當進入市場后才發現，除了電力交易和結算，其他的問題都是老問題。

但有一個點我認為是轉型的重點，就是電改讓整個場景發生了巨大變化，在這個場景下供給側、需求側和市場產生了多個維度的交互，在未來我們能看到電力商品和服務有了輔助交互的價值，在實時交易的場景下，電力商品有時間和空間的特征，更多因素會影響價格，看似同質化的電有了差異化，而交互變得非常重要，當然需要圍繞市場需求設計好商業模式，構建完整的閉環，關鍵詞是：資源、資本、多元化的團隊、快速布局的能力和靈活有效的機制。

壹條能：在您看來，售電公司尤其是獨立售電公司未來的發展路徑在哪里？

胡佳：準確來說應該是售電公司需要具備哪些能力。

第一個肯定是交易能力，電力市場化，上游煤價、氣價和運價的波動，以及宏觀經濟、政策法規、網絡約束和氣候變化等因素都會對市場產生影響，未來電力市場的交易品種也會越來越豐富，售電公司必須要有好的交易團隊對市場進行多個維度的分析，做好數據仿真和壓力測試形成套餐，對用戶進行畫像分類，通過錯配完成交易組合，同時還要有能效數據的解決方案應對偏差風險，這是售電公司必須要具備的能力，但只通過購售電貿易和交易實現的盈利能力是有限的。

第二個是金融能力，電力市場的金融服務可以分成兩類，一類是傳統金融，即是傳統的金融服務產品在電力市場場景下的應用；第二類是電力金融，這需要團隊對電力市場有充分理解和精算能力，現階段市場有一些產品是可以設計來對沖合同或價格風險的，未來我們可能會看到這樣一類公司，場內交易結合場外對沖產品，通過博弈來實現對沖獲利，但這需要成熟完善的電力金融市場作為基礎。我個人認為，中國的電力市場短期內應該不會高度金融化，因此它的產品空間和獲利能力也是有限的。

第三個是資源能力，例如做天然氣供應和供熱的企業布局售電，他們是具備一些優勢的。這些獨立公司雖然沒有電源，但有多年的用戶積累，用戶粘性更強，入口容易打通，產品有核心競爭力。資源型有很多種，很多公司都有其他的主營業務做支撐，售電只是一個業務板塊而已。

獨立售電公司未來的方向是什么？這個問題很難回答，還是要看企業的能力與基因吧。現在講售電公司是什么類型的公司，可能只是剛剛進入市場時它具備哪些基因和優勢。而且這不單只是獨立售電公司的問題，服務、交易、金融和資源這四種類型是所有售電公司都要做的能力建設，當然還有市場營銷的能力建設和品牌建設，這些獨立公司會做，發售公司同樣會做，未來能有核心競爭力的一定是綜合能力更強的公司。市場競爭很殘酷，獨立公司如果不能在較短時間內完成綜合能力的建設，那這些公司只是時代的過客，遲早要被淘汰。

壹條能：廣東現在又到了長協大戰的時候，大家對去年的大戰應該說記憶猶新，發電、售電、用戶三方都很頭疼，為什么會出現這種局面？

胡佳：這是個值得分析的市場問題，供需關系和競爭強度決定了市場環境，價格是買賣雙方博弈的結果。去年一個用戶說過一段印象很深的話：“售電這個事歷經2個多月，上百家售電公司上門，價格從3分到6分多，什么時候是個頭啊，現在根本就不敢簽約，怕簽早了吃虧。”去年大部分用戶應該都是這個心態，在選擇時也很難受。而供給側其實也同樣難受，市場沒有形成標準，買賣雙方在博弈，售電公司之間在競爭，什么是合理價格？很難界定，你出4分就會有5分，就會有6分，直到長協交易截止后才知道，這個是最高價，這是平均價。而獨立售電公司兩頭在外，只會更難受。

而今年的情況會更加復雜，市場有了幾個價格信號，一個是2017年的長協均價信號，第二個是每月競價的價格信號，第三個是煤炭、天然氣等能源材料價格，這三個信號影響著用戶的價格預期，也決定了長協大戰的開局，價格信號讓市場有了一個衡量的標準，開局會圍繞這個標準上下浮動。但問題是2018年的長協供需比調整到1.1，競爭強度有所下降，價格有回收趨勢，簽約時間又很短，但用戶的價格預期仍然居高不下，還有部分售電公司為保持競爭力報出高價迎合用戶預期，倒逼發電側兌出高價，那用戶側博弈的底線是什么？發電側的底線又是什么？

再提一個現象，除了極少的用戶追求分毫必追和哄抬心理，大部分用戶都有一個合理的價格預期。但售電側的激烈競爭反過來刺激了用戶預期，加劇了用戶的博弈心理。無論你報什么價格用戶都會猶豫或再等上一陣，總有不淡定的公司會再沖上去報價形成無序競爭，直到長協交易截止。

那獨立售電公司的目標真的清晰嗎？在當前的煤價環境下，發電企業的平均可承受能力是多少？售電側競爭是否會觸及發電側可承受能力的底線，導致極端情況的產生？價格沖擊到邊際還有多少價差空間？獨立售電公司又該如何生存？

總體來說今年獨立售電公司難度會更大，信息透明了，環境復雜了，門檻提高了，價差縮小了，要更加嚴謹的做好市場預判和邊際測算，在產品設計上要做好組合錯配和風險防范。獨立售電公司如果只會通過高價去迎合用戶乃至獲取用戶，形成了激烈的價格戰，這樣的公司風險也很大，世界經濟史上有太多這樣的案例給我們借鑒，違背了市場規律會產生怎樣的結果？

壹條能：要突破這種局面，可能需要現貨市場來支撐。

胡佳：市場建設并非一日之功，這是必須要經歷的階段。前面我們講的是市場和博弈的問題，這里我們講一個產品和選擇的問題。

當前市場的交易品種有年度雙邊協商（即年度長協，年度長協又分為場外雙邊協商交易和場內掛牌集中交易）、月度集中競爭（即月度競價）和發電權轉讓，售電套餐主要是圍繞年度長協和月度競價設計的，而目前的交易只是電量交易，不帶負荷曲線，沒有形成電力交易的特征，用戶主要是根據長協的絕對價格和競價的保底加分成來判斷決策。如果售電套餐僅僅只是價格高低這么簡單當然好選擇，價格在3分到6分時，那用戶一定會通過博弈去選擇那個6分的產品。但是當長協價格到了邊際，競價難以預測的場景下，套餐圍繞6分到7分之間浮動，形成的是多個組合，例如：套餐一是長協6.7分，競價100%收益歸用戶；套餐二是全電量保底6.5分，超出部分90%歸用戶；套餐三是全電量保底競價加權均價的80%，超出部分100%歸用戶；套餐四是全電量保底競價加權均價100%，超出部分50%歸用戶。請問這四種套餐用戶該怎樣選擇？如果這樣的套餐有100種，那用戶又會怎樣去決策？

再講產品設計的問題，前面我們講過2017年電力市場的三個價格信號影響著用戶對明年的價格預期，以上四款套餐就是我們根據這三個價格信號和用戶需求為售電公司設計的，這四款套餐都是經過邊際測算和壓力測試的，看似沒有那么高的絕對價格，但由于高保底和100%分成，用戶不管選擇哪一種都不會太吃虧，因為都是邊際價格套餐，無論在長協還是競價用戶都能夠收益最大化。

這僅僅只是針對當前電改初期的場景下設計的產品，只有年度交易和月度交易的品種來支撐，如果現貨市場開放，交易品種增加了日前交易、日內交易和實時交易，再匹配輔助服務市場和容量市場的支撐，電力市場會有更多的價格信號作為對標來設計產品套餐，場外也會衍生更多的金融產品進行風險對沖。這時用戶又該如何選擇？

第三個問題我們講場景與生態，在當前的場景下售電公司只能根據發電側和用戶側的博弈進行交互，結果就是激烈的絕對價格博弈。我們是否可以做一個這樣的暢想，就是電力市場需要培育一幫電改玩家的角色，發售一體有玩家，獨立公司有玩家，用戶側更需要玩家，形成各方主體的資深玩家后，讓市場更加強調交易能力、產品設計和風險對沖的技能，電改玩家就如同淘寶的網紅經濟一樣，各自形成一個小的體系，它能夠在電力市場形成一個自然協同發展的效應，讓用戶成為資深玩家去引領用戶形成自然的生長，逐漸形成一個相對有序健康的環境，那時要考慮的就是市場效率問題了。

待續