毫無疑問，銀行的存在與變化關系到我們每一個人的生活。當聽到某個銀行官員卷走巨款外逃時，我們不得不擔心我們的存款是否安全？而當你好不容易抽出時間到銀行辦理各種業務時，卻被告知計算機系統今天“休息”。這還 
只是個人“小我”的無奈與擔憂，如果涉及到一個企業或國家，銀行的服務質量與監管直接關系到企業的發展和國家的信譽。
在銀行信息化“十五”的最后一年——2005年，我們欣喜地看到中國銀行業在銀行監管系統建設、完善支付清算體系、個人信用系統應用、風險管理、災難備份系統建設及決策信息化等方面有了長足的進步，為“十一五”規劃奠定了不錯的基礎，也為在2006年底全面進入WTO做足了準備。

作為在銀行業中快速成長的一棵小樹，在五大銀行遮天蔽日的繁枝旁找到獨屬自己一片天空的興業銀行，近幾年不僅在業務方面有了很大的進展，在信息化建設方面也走出了自己獨特的道路。近日，記者有幸采訪到了興業銀行北京分行信息科技部總經理柯明通先生。

興業銀行的信息化現狀

通過一位朋友認識了柯明通，不曾想竟是校友，聊起來自然少了很多拘束。30多歲的柯明通有著很多IT精英的共同特點——羽毛般的薄發和精干的外表很配他快速切入主題的風格，沒等我找出我的采訪筆記，他已經翻出來我前日發給他的采訪提綱。

“越遠離企業核心應用的越可以交給外包方，越接近自己應用的越要自己做。”

興業銀行北京分行信息科技部總經理　柯明通

話題自然從興業銀行的現狀說起。

興業銀行股份有限公司于1988年8月成立，是我國首批股份制商業銀行之一。目前的最大股東是福建省政府，第二大股東為恒生銀行，在北京、上海、廣州等地設立了26家分行、192家支行，全行員工總數7000多人。截至2005年末，全行資產總額4740億元。根據英國《銀行家》雜志的排名，按照資產總額，興業銀行全球排名第210位。

使用慣性連襟于投資保護

在信息化方面，興業銀行“IT投入每年上億元，其中包括了研發、運行與IT基礎設施建設”，柯總介紹說。盡管IT投入已經過億，但與五大銀行相比，興業銀行也只能算是一個中小銀行。根據目前的業務量，興業銀行還沒有打算采用大型計算機，總行的主機依然用著柯總所說的IBM的RS/6000小型機，也就是今天的IBM p系列，前置機采用PC服務器。柯總不問自答地說：“為什么繼續用6000（IBM p系列）？就是要保護現有技術平臺，保護現有技術人員，更關鍵的是6000目前的性能能夠滿足全行每天近200萬筆交易的業務需求。”

在數據庫方面，讓我有點意外，興業銀行還在使用Informix數據庫。加上它對RS/6000名字的延用（盡管IBM早已不再使用RS/6000，但我看到，這個名字依然讓很多人脫口而出），看來，興業銀行的使用慣性——借用宋丹丹的話——“相當地大”。相信，類似的使用慣性在很多家銀行都存在。

“Informix早已被IBM收購，你不擔心哪一天IBM停產Informix？”我插問道。

柯總回答：“應該辯證地看待技術平臺的延續或更新問題，有些方面需要引進更高端或更先進的技術工具，而有些基礎方面只要能符合和滿足業務發展需要，未必非得廢棄原有的技術資源。數據庫方面也曾考慮過換掉Informix，但通過與IBM溝通，IBM承諾還會支持Informix的發展，這幾年Informix也確實在不斷升級換代并繼續提供技術支持，而且Informix上的優勢，可以移植到DB2上，最終兩者應該走向融合。如果Informix沒有被IBM收購，我們當初也許會考慮換掉數據庫。”

相信柯總的最后一句話沒有任何奉承之意，盡管這家提供商也不可避免會有一些令人不滿的地方，但我相信廠商的誠信度在這里已充分體現出來。

走自主開發之路

配備好基礎硬件和軟件之后，IT主管們最操心的就是應用的建設。與一些其他中小銀行不同，興業銀行走的是一條以獨立開發為主的道路。柯明通講道，在早期，他們也曾就核心業務系統考察了國內外著名的銀行業解決方案，但都難以達到他們的要求而最終沒有被采納。“世界各國銀監局的監管情況不同，金融環境不一樣，如果采用國外的方案，開發周期長、風險高并且升級困難。而國內集成商擁有的銀行業務專家比較少，人員隊伍不夠穩定，后期升級維護也有一定困難，而且設計上也達不到我們的要求。”柯總繼續說，他已經看到了一些銀行在這兩方面的失敗教訓，更加堅定了興業自主開發的決心。作為當時興業銀行的技術骨干，柯明通承擔了興業銀行核心業務系統建設的總體設計和項目的現場管理，帶領近百人封閉開發了一年，于2003年該系統成功上線運行。

信息化的戰略與戰術

前幾年，我們從IT廠商那里不時地聽到這樣的“布道”：如何讓今天的CIO成為未來的CEO？不知道接受過這類“布道”的CIO們最后有多少成為了CEO？估計這個數不會多，甚至少得可憐。前段時間記者采訪到的協和醫院的信息主管李包羅先生甚至懷疑中國能有多少信息主管稱得上是CIO？能夠坐在CEO的辦公會議上發表信息化與業務發展相互依存的認識和遠景？

柯明通跟記者也坦陳了在國內銀行業普遍存在的IT投入的被動問題。他講到，很多人對IT的必要性不懷疑，但重要性的認識不夠。“銀行業對IT新投入認識不到位，不具有前瞻性，投入相對被動。”“另外，投入產出的問題，大部分人認為IT純粹是成本，有誰算過如果不投入，損失會有多大？IT的產出常常是間接的。”

不過，近年來人們對IT的認識已經有了不小的提高。柯總舉了工商銀行的例子。工行原來把IT部門稱為“技術保障部”，后來改名為“信息科技部”。從名字的更換，我們可以發現銀行對IT的重視程度在加強。而興業銀行更是把“科技興行”列為其三大發展戰略之一。

戰略的問題解決了，下面要考慮的就是戰術問題。針對目前業務環境和IT環境的變化，柯明通也談了他對一些IT具體運作的看法。

外包

“市場化程度高的、比較通用的可以外包，具有銀行業務特色的必須自己做，因為外面的人很難了解銀行的業務以及考核體系。”柯總還具體提到，呼叫中心、交換機等可以外包，外面的專業隊伍更適合做好這類業務。而銀行業務系統則需自己做，自己人可以隨時對應用進行更新和修改。最后他總結道：“越遠離企業核心應用的越可以交給外包方，越接近自己應用的越要自己做。”

業務與IT   

不管說IT僅僅是必要的，還是說IT具有戰略重要性，很多人更關心的是如何協調好業務與IT的關系，對此柯明通簡單明了地揭示出他的看法。他將IT系統分成兩類: 業務驅動型系統，根據業務的需求進行IT設計；技術驅動型系統，設計大概的產品雛形，隨著市場發展及時推出適時升級。他同時提到，無論實現哪一類系統，都要抓住“快、新、穩”。

系統集成   

“興業銀行最不理想的就是系統孤立。這不僅是我們自己的問題，各家銀行都有這樣的問題。”柯總認為，需要一個專門的協調部門來協調各個項目。此外，在整合系統時，不能單靠中間件或硬件。在規劃時，就應該要有一個標準，也需要一個組織架構來保障各個系統的協調。

為全面進入WTO做好準備

2006年是中國銀行業為全面進入WTO做準備的最后一年，興業銀行在這方面的信息化是否準備好了？

“近兩年我們一直在準備。”

根據柯總的介紹，興業銀行2006年的信息化工作重點主要分成三大塊：一是支持業務經營與管理的發展創新；二是在“業務發展模式和贏利模式戰略轉變”指導思想下的IT組織與系統架構的再造；三是實現和升級全行的計算機安全系統。看來，2006年對興業銀行信息科技部來說將是任務艱巨的一年。

管理和業務的創新   

為迎接WTO的全面到來，興業銀行已與花旗銀行、匯豐銀行達成了外匯交易系統的對聯，并在2005年做到了當日損益報告。在管理上，興業銀行爭取用三年的時間建成投產管理會計信息系統，實現全行財務集中核算。同時，興業還將建立以EVA（經濟增加值）、RAROC（風險調整后的資本收益率）為核心的價值管理體系，從財務、客戶、業務、創新等多個維度開展全面績效考評。在機構改造上，興業銀行借鑒了新加坡大華銀行的扁平化和集中管理架構，正在進行組織改造。

系統再造

隨著近些年銀聯的普及以及興業銀行零售業務的不斷增加，柯總講到，興業的IT系統近來面臨著交易數激增的壓力。2005年上半年，北京地區跨行日交易量僅為5000~8000筆，到了下半年就達到了近2萬筆，今年的春節期間更突破了3萬筆。這種半年翻一番的零售業務發展速度是他們幾年前做系統規劃時所難以想到的。單單是零售業務就要求他們必須開始考慮整個IT系統的升級，何況還有組織再造、適應外部國際環境的要求。

安全   

在全民共論安全的時候，長期重視安全的銀行業對安全的要求更高。柯總對安全的理解可以歸結為：健全制度和提升自動化。在健全制度方面，柯總認為一方面要完善制度，另一方面要加大執行力度，要進行定期檢查并結合不定期的突擊檢查；而在提升自動化方面，重點在于網絡安全監控和病毒防范體系，比如對沒有裝防病毒軟件的機器可以自動掃描并及時報警，避免可能的疏漏。在近些年不斷補充各類安全系統之后，興業銀行意識到需要一個統一的安全系統，讓我們期待它的全行統一安全系統成功并成為典范。

興業銀行近3年自主開發的主要項目
年代 IT項目
2005 損益核算反映項目；全行歷史數據檢索系統；興業理財卡系統；外匯交易系統二期；客戶服務中心二期建設；營銷服務系統；同城災備系統等
2004 外匯交易系統；不間斷銀行系統；信用卡業務管理系統；銀銀合作平臺系統；統一報表信息系統二期；綜合管理查詢系統；客戶資產管理系統；金融統計監測管理系統等
2003 本外幣核心業務系統；全行集中的統一表報系統；高附加值中間業務系統；建立數據倉庫平臺；全行視頻會議系統；上海運行中心成功投用等