銀行信息化和銀行變革二者是互為因果、相輔相成的互動關系。銀行經營和管理的變革是信息化的基礎，它決定了一定時期的信息化水平和方向。但銀行信息化作為一種工具，能推動銀行的變革。

銀行信息化和銀行變革二者是互為因果、相輔相成的互動關系。銀行經營和管理的變革是信息化的基礎，它決定了一定時期的信息化水平和方向。但銀行信息化作為一種工具，能推動銀行的變革。近年來，在銀行變革需求的促動下，我國銀行信息化取得了巨大的進展，同時，對銀行的變革也產生了巨大影響。

信息化對經營方式的要求

我國商業銀行當前的信息化主要是基于核心業務處理的信息化，因此，其對銀行變革最大的作用在于推動了銀行經營方式的變革，同時，也需要引進一些較為先進的經營理念來適應經營方式的變革。

首先，需要有客戶化的經營理念。客戶需求足推動信息化發展的根本動力。比如：由于客戶通存通兌的需求，引發了支付系統的信息化，由于客戶網上支付的需求，引發了網上銀行的發展等等。因此，信息化實際上傳導和宣傳了銀行“圍繞以客戶需求為中心”的經營理念變革，強調了在任何時間、任何地點、以任何方式為客戶提供全功能、個性化的全天候金融服務，即為客戶提供“3A(Anytime、Anywhere、Anyhow)”服務。

其次，需要給客戶提供多樣化的服務和產品。新一代綜合應用系統平臺的建立，使大規模的產品開發成為可能。銀行產品由傳統的柜臺負債業務和貸款業務向綜合性的、多樣化產品轉變，產生了代理國債、代理基金、代買股票、代發工資、代繳費、銀行卡等多種中間業務產品，極大地改變了銀行的經營方式。

最后，銀行作為服務行業，所有的工作都是圍繞服務來進行的，如何開拓多元化的服務渠道，使服務水平高效化是銀行信息化的首要目標。銀行信息化不僅使得銀行的服務渠道由傳統的柜面服務，拓展到網上銀行、電話銀行、手機銀行、銀行卡、POS、ATM 等多種服務渠道，改變了銀行的經營方式，而且銀行信息化還打破了區域、行際和時間限制，使得同城、異地、跨行存取款不再受到限制，而且資金能夠實現適時到賬，提高了服務效率。而在服務功能上，信息化又使得銀行在提高了傳統的存取款功能以外，還增加了多渠道的快捷的查詢、轉賬、對賬、透支、綜合賬戶、綜合理財、外幣兌換等多種功能，極大地提高了服務質量。

信息化推動管理模式的變革

新一輪信息化購建了統一的業務處理和會計核算平臺，其對銀行的內部管理變革也產生了巨大的推動作用。

對于業務管理模式來說，新一代綜合應用系統按照“大會計”思想，構建的統一總賬平臺，打破了傳統的業務核算各自為政的局面，統一了各項業務的操作流程和核算辦法，實現了業務核算操作管理與產品營銷等的分離。

在此基礎上，就需要業務處理流程進行不斷的優化。主要體現在實現由傳統的面向科目到新型的面向業務、一記雙訖、自動產生會計分錄的記帳機制轉變：實現由傳統的“賬賬、賬實、賬據、賬款、賬證”“五相符”向“賬據、賬款、賬證”“三相符”的核對機制轉變，實現了由傳統的按業務類別轉為按柜員裝訂的憑證裝訂模式轉變，實現由營業機構日終綜合平賬向柜員平賬為核心的四級平賬機制轉變;實現由手工清算向自動統一清算的轉變等等。

而對于傳統的勞動組織方式，新一代綜合應用系統的應用，將使得綜合柜員制成為可能，從而也將改變傳統的按照業務品種設置柜臺，每個柜臺都要一個會計、-個操作的做法。因此，優化了勞動組合，提高了操作效率，減少前臺操作人員的數量將成為可能。

最終，管理模式的變革將會極大地拓寬業務管理對象的范圍。網上銀行、電話銀行、ATM的信息化，使得虛擬的網絡、ATM等自助設備和網絡終端與傳統的柜面網點一樣納入管理對象。這一形勢將影響傳統的“物理網點優勢論”向新型的“網絡結點優勢論”轉變，從而不僅會影響銀行減少物理網點的資金投入，還會直接影響WTO后中國銀行業與外資銀行的競爭態勢。

信息化面臨的問題

銀行信息化水平決定于銀行管理水平。當前我國銀行業根本的問題在于管理水平跟不上，不少銀行還停留在“辦業務”而不是“辦銀行”上。中國銀行業在風險管理、客戶關系管理、財務管理、人力資源管理、決策分析水平方面與西方銀行相比普遍還有很大的差距。隨著中國銀行和中國建設銀行股份制改造的推進，我國銀行業管理理念和管理方式的變革將逐步加劇，從而將極大地影響銀行信息化的進程和質量。

長期以來，由于外部競爭加劇和外部客戶需求的推動，中國銀行業信息化的重點一直在于如何增加業務品種，如何提高業務處理效率上，而對于后臺的管理，如成本管理、預算管理、風險管理、客戶關系管理、人力資源管理等基本沒有涉足，導致后臺支持系統先天不足。

此外，隨著管理變革壓力的加大，各項管理需求旺盛，但均分散在各個專業部門，導致不少銀行眉毛胡子一把抓，有一個需求就上個項目。最終會導致很多系統相互獨立，前后臺數據不共享、信息割裂，形成信息孤島，不但會因為重復投資造成極大的資源浪費，還會極大影響信息化的質量。

然而，現實中還有不少銀行沒有深刻領會管理變革和信息化的辨證關系，并且有些還存在著兩種錯誤的傾向。一種是為了信息化而信息化，即把信息化只當成科技部門和某一兩個業務部門的事情，而不作相應的管理文化變革、管理流程變革準備。另一種是畏而不前，認為管理變革阻力大，難度大而產生畏難情緒。事實上，銀行要真正成為商業銀行，就要搞風險、財務、人力等管理，而要搞風險管理、財務管理，沒有信息化支持事實證明是行不通的。信息化的推進勢在必行。但是，管理變革和信息化要協調推進，只有二者的互動才能真正推動銀行的革新。

信息化的發展方向

進入2005年，隨著中行和建行股份制改造的推進和WTO下金融管制的完全放開，中國銀行業信息化的步伐將還將加快。

從2004年起，各銀行都相繼推進和深入了從客戶關系管理、商業智能，到數據倉庫、數據挖掘等應用軟件、平臺軟件系統方面的建設。2004年，工行為配合行內的改革和管理需要，在成本管理、績效考核、價值管理方面開發了一系列新系統，還建立了客戶關系管理系統，并將這套系統和針對客戶開展營銷的工作結合起來。2005年工行還啟動了全行的數據倉庫建設，利用信息化手段為行領導提供經營決策支持。2004年農行已經啟動了財務管理信息系統第一期的開發，計劃2005午試點后推廣。同時要啟動第二期基于數據倉庫的財務預算、分析和考評系統建設。建行根據科技總體規劃提出一組具有戰役性質的項目群，包括渠道整合、客戶信息、客戶關系管理、企業內部資源計劃、信貸流程管理、內容管理、數據交換池、信息總線、安全、網絡、災難備份等。2004年項目群已經基本完成了立項、采購工作，并已經下發到軟件開發中心。同時2005年還將啟動了數據倉庫建設和資產負債管理、客戶關系管理、財務績效管理和風險管理等四項應用主題的開發。

同時，各銀行紛紛開展應用及管理系統的建構，表明銀行信息化建設重點已由綜合業務系統，逐步擴展到提高經營管理水平的管理信息系統，信息化建設的直接目標也由原來的提高業務處理效率，過渡到提高經營決策效率和綜合管理水平。因此，建立起包括財務管理、人力資源、風險和資產負債管理、客戶關系管理、決策分析等功能在內的強大的銀行后臺管理信息系統，將成為未來幾年銀行信息化的發展主旋律。

此外，務實的戰略規劃也是銀行信息化成功的前提。管理信息系統的動態性和復雜性，決定了戰略規劃的重要地位。事實表明，如果不能在新的系統建設之初就做好全面的規劃和設計，未來修修補補的工作將永無止息，信息系統也不會有長久的生命力。為避免此一困境，最有效的解決辦法是盡快制定銀行整體化的信息化發展戰略規劃。

面對改制、上市等種種嚴峻考驗，中行和建行都啟動了信息化戰略規劃設計。建行在2004年從整體規劃的角度就全行的科技發展進行了全面深入的思考，并將這一年的信息化建設描述為“大規模戰役”之前的準備。信息化整體規劃力圖對信息系統的應用體系架構、數據架構、技術體系等架構進行全面探索，并且在一些項目上有所推進。未來兩年將是從規劃到任務，從藍圖到實施的攻堅階段，建行將集中解決怎么“打好仗”的問題。中行也啟動了IT發展戰略項目。以現代商業銀行的經營理念為著眼點，借鑒世界領先銀行的“最佳實踐”，結合汀建設的現狀和實施能力，從應用架構、基礎設施、安全架構和治理機制四個方面對中行汀的發展進行整體設計，為未來信息科技體系建設提供了行動指南和決策依據。

而從操作層面來說，管理信息系統的關鍵在于全行數據的標準化和規范化，核心是要按照統一的、唯一的邏輯數據模型，建立全行統一的數據倉庫，實現數據的共享和唯一。在各應用主題(財務管理、風險管理、人力管理等)的具體實施步驟上可以采取統一規劃、分步實施的策略。

總之，管理信息化的實質是把管理中深層次的內容運用到信息化的過程。銀行要上管理信息系統，必然涉及流程的變革，而流程的變動會涉及各管理主客體利益的調整，因而會遇到巨大的阻力，這是管理信息系統相對于業務系統的最痛苦的地方。銀行業信息化要成功，關鍵在于銀行管理變革是否協調同步。這也是中國銀行業改革能否成功的關鍵所在。