銀聯應以何姿態“存在”？

2014-06-03 23:36:57 《第一財經日報》　點擊量：評論 (0)

怎么也不會想到，近期和銀聯總裁時文朝的一場私聊，會熱火朝天討論起婚介的沿革：從收18只蹄膀的專職媒婆，到辦公室的熱心阿姨，再到眼下幾千萬活躍用戶量的婚戀網站。　　這個話題的開啟并非漫無目的，那恰恰是

怎么也不會想到，近期和銀聯總裁時文朝的一場私聊，會熱火朝天討論起“婚介”的沿革：從收18只蹄膀的專職媒婆，到辦公室的熱心阿姨，再到眼下幾千萬活躍用戶量的婚戀網站。

　　這個話題的開啟并非漫無目的，那恰恰是時文朝到銀聯半年多來常常在想的一個議題。用他自己的話來說，是“我到銀聯最焦慮的一件事”——思考在支付產業里，銀聯應當作為什么樣的存在，其內核是：“銀聯是干什么的”、“銀聯最終想成為什么”。而“婚介”的發展，給了時文朝一個觀察點、一件類比物。

　　為什么婚戀網站會火?第一，它用專業化的方式事實上實施了一種“脫媒”，整合了婚戀中的環節，同時降低成本;第二，它是一個“展示場所”，讓人的行為方式及與人行為方式相關的產品、結果、形象都得以承載，以此形成“交易通道”、達成“交易意向”。

　　這兩點，被時文朝形容為“出路”，也是各個行業最富生命力的趨勢所向，支付行業亦不出其外。而銀聯，就要奔著這個方向去：專業化整合交易環節+大伙愿意展示并形成交易意向的通道。

　　以上兩者的落地，是銀聯在數月斟酌后的自我發現：做一個“平臺”。

　　“銀聯怎么干?銀聯要成為成本更低的、效率更高的、更安全的轉接清算服務提供者。”時文朝原話如是。

　　卡組織，還是市場化公司?

　　既然銀聯存在于支付體系，那我們就先來說清楚中國支付體系的基礎層次。

　　中國的支付體系有四個層次。首先是央行支付系統，承擔金融機構之間的清算，銀聯在大額、小額系統都進行接入;其次是各家銀行間的交易系統，完成商業銀行內部客戶賬戶間的清算;第三是銀行卡的系統，在當下時點，這是銀聯獨有的系統，完成卡之間的轉接清算，而這一系統也解決了反洗錢和降低交易成本的問題;第四是第三方支付與現金交易等其他體系。

　　這樣一來，銀聯的“位子”相對好找：它是第三個支付層次里的、目前為止還算僅有的“基礎設施”。所以，它的功能的出發點其實是一個載體，或許還可以借個力，自詡為“維護國家支付信息安全的抓手”。

　　不過，在這個層次背景里，值得玩味的或許是央行的態度。有業內觀察者發現，央行的態度或也曖昧，既認定銀聯“基礎設施”和“信息安全”的重要性，但也有松動，認為銀聯在四大層次里只是一小塊，因此當被拋向市場。

　　于是，在銀聯內部，我也會聽到各部門層級的不同自我認知，甚至是某種糾結：是堅持卡組織，還是市場上的一家普通公司?而從市場其他主體(第三方支付等)的感受反觀，可隱隱覺察，“卡組織”的定位在潛意識里多少連接著“管理者”的意象，而市場化很可能意味著從“官”到“民”地進入競爭、覓食，并躺下來成為一個“服務者”。

　　“這兩者矛盾嗎?銀聯從成立的那天起不就叫做‘中國銀聯股份有限公司’嗎?”時文朝的反問多少有些出乎意料。這或也表示，現下的銀聯，這兩種功能兼具。

　　只是，后者的筆墨已顯然濃重了——時文朝在去年底的面向中層以上干部內部組織工作會議上已明確求“市場化”的基調。一路至今，兩個細節值得一提：第一，走進銀聯，會發現原來的“業務管理部”、“技術管理部”悄然更名為“業務部”、“技術部”;第二，去年下半年銀聯曾向若干“套碼”的第三方支付和參與“直連”的銀行開出過高額罰單，但罰款動作擱置至今。

　　“突然有一天我想明白了，監管的變化、技術的進步、國際市場的態勢，實際已經說明了銀聯該干什么。”時文朝提及他的茅塞頓開。

　　其背景其實是，銀聯已由原來的政府支持、資源獨享，實際走到了后聯網通用時代。監管環境是：央行的監管政策趨向鼓勵市場主體間多方協商、協調，鼓勵開放與創新;產業環境是：內有250家第三方支付機構打出一套舊有規則之外的牌路，外有VISA和萬事達覬覦中國市場已久。

　　不少銀聯的人心知肚明，曾被媒體熱炒敵對的第三方支付其實并非銀聯真正“對手”，反而有很大合作空間，即將獲得開放政策的VISA和萬事達才是真正對手。而在此之前，市場猜測中國本土將出現一家“第二銀聯”(第二個銀行卡組織)。

　　大敵當前，中國銀聯如何應戰?

　　平臺思路

　　“銀聯現在要做‘平臺’，他找了包括我們在內的好幾家大型第三方支付機構談合作，拉攏我們一起做事。”一名第三方支付管理層人士說，銀聯將和他們簽署“戰略合作協議”，雖尚是務虛，但也涉及跨境支付等新業務要一起來做。

　　時文朝并未更多透露銀聯與第三方支付的新戰略，但表達了其宏觀視域中整個銀聯的產業鏈。從本文開篇的“脫媒”和“展示”兩大平臺思路出發，“就琢磨著把這件事做明白，這件事隱含著前提、假設、邏輯推理和邏輯結果，以及邏輯結果的運用。理論命題的開始到結束，就是產業鏈。”

　　時文朝說：“轉接清算這項服務，論證好、維護好、實施好，假設前提的必然結果是大家不繞銀聯了，平臺就起來了;通過工作和服務讓商業銀行感知和銀聯合作是有前途的，他們就愿意發銀聯卡，銀聯卡的美譽度上去了，大家都用了，用好了就不怕VISA、萬事達來競爭了，銀聯就是主流品牌。”

　　至于市場憂心忡忡的虛擬卡，在時文朝看來，只要是貨幣載體，總該有個品牌，同樣有信息的發出和收受方及轉接清算方，因此萬變未離銀聯的邏輯命題。

　　既然銀聯厘清思路要當“轉接清算服務提供者”，且邏輯前提是使其“成本更低、效率更高、更安全”，要怎么做才能不是“嘴把式”?時文朝說：“圍繞這一件事，技術系統、規則、客戶關系維護、差錯處理機制、風險防范模型全都要調整。”

　　“我們至少有100項工作計劃要鋪開。”一名銀聯內部人士稱，比如在風險防范方面，歷史上形成的大量黑名單數據，金融系統對其運用尚不充分，銀聯也還沒有把所有數據都用起來，未來會加強運用。

　　另一個已經被市場感知到的變化，是進入銀聯轉接清算系統的前端接口一體化，這曾是影響銀聯效率最大的問題。“以前客戶要接入銀聯，復雜的案例得搞兩三個星期，需要網上接口的要和互聯網部門進行測試，做線下的要和市場部門進行測試，涉及到規則的要和業務部門去接洽，這就形成了銀聯各部門有著多頭客戶關系，而客戶也要一個一個部門去跑。”

　　上述銀聯內部人士稱，接口統一的背后，一方面是組織架構調整帶動的破除多頭管理，另一方面是在技術上，核心系統之前新設一個應用系統，在物理上實現區隔，以保證前端增加應用可以隨時調整。

　　此外，另一則與銀聯的“平臺”思路相契合的爆料傳聞是，有消息人士稱，銀聯或已在謀劃一個物流COD平臺，通過注入銀聯的品牌和信譽，在“產業鏈”上變得更長袖善舞。“電商和平臺發生聯系，資金往來通過銀聯卡進行，銀聯就會獲得一個大數據，大數據帶來的想象空間那就大了。”