面對四大嚴峻形勢云南售電公司如何突圍？

2017-02-14 09:28:12 大云網　點擊量：評論 (0)

眾所周知，國家對于電力體制改革出臺的1+6個核心文件和其他相關文件，雖然明確了電改的目標方向等原則性問題，但電改工作的落地，仍然有很多細節性的問題待明確，這樣就造成了各地電改落地政策不統一的局面，特別

（一）專業化

這是售電公司的基本功。電力是一個專業性很強的行業，電改是這場專業領域的產業革命，不可避免地，需要專業技術支撐。特別是電改經過一年多的實踐，已經度過了利用信息不對稱賺取利潤的時代。而售電側改革中涉及到的政策要點、電力營銷、電力調度等，說都需要多年的專業積累，并不是任何人簡單的倒賣商品就能夠嘗到這塊蛋糕的，所以，售電公司需要專業的技術人員和營銷人員，需要密切跟蹤電改政策，掌握分析各類信息，針對性地服務客戶，不斷提升自己的專業水平，才能獲得客戶的信任。

舉例：云南某大工業客戶同時與多家售電公司達成口頭服務協議，在進行12月月度集中競價交易時，各售電公司利用自己的專業知識科學預測報價，同時將報價報給該客戶，該客戶通過決策判斷，最終選擇專業化水平最高、報價最可靠的售電公司進行合作。

（二）平臺化

這是售電公司的一種營銷模式。幾十個人的售電公司面對廣闊的客戶市場，由于時間、精力等各種成本限制，不可能一家一家上門談判，這就需要將售電公司打造成一個創業平臺，任何人都可以利用這個創業平臺去談客戶，談成后按照一定比例共享收益。

舉例：云南某售電公司實際僅有全職的工作人員10余名，其中，跑市場的營銷人員僅有2名，但是這2名營銷人員并沒有直接面對客戶，而是在各地、州、縣不斷發展兼職的面對客戶的營銷人員（下線），那些兼職的營銷人員不領取固定報酬，而是利用自己的社會關系，以該售電公司的名義談判客戶，最后按照一定的比例與售電公司共享利益，此舉讓該售電公司在電改初期短時間內獲得了大量的客戶資源。

（三）多元化

這是售電公司的一種發展戰略。售電公司如果僅僅靠購銷電差價賺取利潤，那又是走電改的回頭路了。隨著電力市場的放開，電力行業一定是進入買方市場，在買方市場中，就需要樹立以客戶為中心的思想和意識，通過對客戶全方位的服務獲取應得的報酬，未來售電公司的定位應該是：電力市場的綜合能源服務提供商，對電力市場各主體的提供針對性的能源服務，比如：客戶節電方案設計、配電室運維、分布式能源、智能微網等。

舉例：目前用電客戶的用電信息，包括自己用電的時段、電量、電費、電價等信息，供電局并沒有主動、全面、詳實對客戶公布開放，不像自己的手機話費，可以方便快捷精確查詢到每一分錢的通話費是怎么用的，如果客戶能夠獲悉電費電價政策和自己的用電情況，就可以針對性地改變用電習慣和收費方式（基本費按容量或者按需量收），最大限度節省用電成本，所以，售電公司可以抓住這個機會，主動服務客戶，為客戶安裝用電系統，讓客戶對自己的用電情況隨時掌握在手，并對客戶提出改進措施。

（四）本地化

這是售電公司的一種管理模式，也是一種關系型營銷模式。售電公司的客戶都是各類用電群體，都扎按根本地，有著明顯的本地化特征，長期依賴電網企業，售電公司作為一種新生事物，并不需要售將高大上的理論帶給客戶，而要“入鄉隨俗”，因地制宜利用各種社會關系接近客戶，甚至與客戶內部關系人建立合作，獲取客戶信任，簡而言之，就是要立足云南、立足本地，籠絡各種社會關系和關系人物，按照云南特有的方式去尋找客戶、談判客戶。

舉例：某省外民營投資者看準云南市場，想要成立售電公司，但是在當地沒有社會資源，如果從外省調配管理人員過來，則投入巨大，而且難以短時間適應本地市場，那么，就可以尋找當地合伙人，通過合資或者合作的方式，省外投資者出資金搭建售電公司平臺，輸入本地的、有一定社會關系的管理團隊進行經營，雙方共享收益。

實踐也證明了，云南售電公司在政策、電網、政府、經濟等四方面的制約下，通過實施專業化、平臺化、多元化、本地化的“四化”戰略，可以最大限度避免一些外部條件的制約，獲得一定的發展機會，同時，這也是其他省份售電公司在經營發展中總結出來的經驗，通過這“四化”轉變，云南售電公司表現如何，我們將拭目以待。

原標題:高達2000萬保證金、負責追繳用戶欠費：云南售電公司如何突圍？