基于互聯網+的售電公司企業優勢建設

2017-04-26 23:39:25 北極星售電網作者:張驥王海霞　點擊量：評論 (0)

基于互聯網+的售電公司企業優勢建設摘要：隨著我國新一輪電力體制改革的啟動和售電側放開政策的推進，電力市場由電網企業作為唯一買方的統購統銷的壟斷模式被打破，多買多賣的市場競爭格局開始形成，市場化售電公

基于互聯網+的售電公司企業優勢建設

摘要：隨著我國新一輪電力體制改革的啟動和售電側放開政策的推進，電力市場由電網企業作為唯一買方的“統購統銷”的壟斷模式被打破，“多買多賣”的市場競爭格局開始形成，市場化售電公司開始涌現，并面臨著激烈的市場競爭。

本論文從企業優勢理論出發，提出售電公司應借助互聯網技術與思維，創新售電業態，通過與生態圈伙伴的協同互助，獲取生態優勢。并進一步闡述了通過建設為用電用戶、售電公司及其合作伙伴服務的互聯網平臺，構建互聯網+售電生態圈的主張。

0. 引言

企業優勢矩陣理論認為，企業優勢既包括圍繞自身核心競爭力形成的競爭優勢，也包括企業從生態圈中獲取的生態優勢。本論文的目的是研究售電公司如何通過互聯網平臺和生態圈伙伴進行協作、互助，獲取生態優勢，加強企業優勢建設，促進售電業務與互聯網、云計算、大數據等技術的深度融合，最終實現售電業務的轉型與升級。

1. 經典戰略框架視角下的企業核心競爭力

1.1. 企業核心競爭力的提出與價值

普拉哈拉德和加里˙哈默爾兩位教授，于1990年發表在《哈佛商業評論》上的《企業的核心競爭力》一文中，首次提出了核心競爭力的概念。核心競爭力是由圍繞企業所擁有的與眾不同的資源稟賦而形成的能力體系，是企業持續競爭的源泉和基礎。根據“核心競爭力鉆石模型”理論，企業核心競爭力的決定因素主要包括企業文化、人力資源、創新能力、組織管理能力、市場營銷能力、戰略管理能力、生產和服務能力這七個方面，以及這七個方面的相互聯系。

由于核心競爭力是圍繞企業自身獨特的資源稟賦、并在組織內部經過整合了的知識和技術，所以自形成之初，核心競爭力即帶有鮮明的企業個性烙印，從而難以被競爭對手模仿。核心競爭力一旦被成功構建，可使企業的一項甚至多項業務達到競爭領域一流水平的能力，能夠從生產顧客所需產品中獲得巨大回報。因此，識別和培育核心競爭力一向是企業戰略規劃的重點。

1.2. 各類型售電公司的核心競爭力優勢

競爭性售電業務剛一出現，便形成了激烈的市場競爭局面，如何識別和培育自己企業的核心競爭力成為各類型市場化售電公司面臨的首要問題。目前市場上的售電公司主要有以下類型：電網企業的售電公司、發電集團成立的售電公司、園區配售一體售電公司、節能服務型售電公司和獨立售電公司。

每種類型的售電公司所擁有的資源稟賦各有不同，為了方便分析，我們抽象出四種重要的資源稟賦，即電源、電網、服務能力和客戶資源，各類型售電公司的資源稟賦分析快照如下圖。

如上圖所示，電網企業的售電公司資源稟賦最強，最易形成強大的核心競爭力;獨立售電公司資源稟賦最弱，所以在培育核心競爭力方面，任務更加艱巨。

1.3. 核心競爭力剛性與局限

和其他所有事物一樣，核心競爭力也有其兩面性。如前所述，由于核心競爭力是建立在企業所擁有的特殊的資源稟賦之上，且高度依賴企業各價值鏈活動上所擁有資源的整合能力，這就不可避免地會帶來兩個局限。一是由資源的稀缺性造成的單一性局限，企業無法在所有價值鏈活動上均能獲得特殊的資源稟賦，因此也就難以形成多個核心競爭力。二是對企業內部組織的路徑依賴，造成核心競爭力的剛性局限，當遇到非連續性的市場變化環境時，使企業的轉型和變革變得困難。

售電側放開和競爭性售電業務的出現，對于傳統的電網企業(主要指國家電網和南方電網)而言，正是遇到了非連續性變化的市場環境，在原有的“統購統銷”的電力市場格局下形成的核心競爭力，有可能反而造成在“多買多賣”電力市場新格局下的企業轉型困難。電網企業為了避免這種局面，就必須跳出經典戰略框架的視角，在核心競爭力之外尋找新的企業優勢。

2. 生態圈視角下的企業優勢

2.1. 企業生態優勢的提出與價值

長江商學院的廖建文和崔之瑜于2016年7月，在《哈佛商業評論》中文版發表的《企業優勢矩陣：競爭VS生態》一文中，首次提出了企業“生態優勢”的理念。這一理念認為，“企業的優勢不僅僅來源于內部價值鏈活動的優化和資源能力的積累，還來源于對外部資源的有效利用，也就是企業組合商業生態圈元素，協調、優化生態圈內伙伴關系的能力”。該文中進一步將“生態優勢”和“以核心競爭力”為基礎的“競爭優勢”抽象為兩個維度，并依據企業在這兩個維度中的優劣勢，將企業分為“熊貓”、“猛虎”、“蟻群”和“狼群”這四種類型，詳見下圖。