所謂“共享服務中心”是指將非核心的職能業(yè)務集中到一個新的半自主業(yè)務單元，這個業(yè)務單元就像在外部市場競爭的企業(yè)一樣提供計費服務，設有專門的管理機構，目的是提高效率、創(chuàng)造價值、節(jié)約成本以及提高對母公司內部客戶服務的質量。通過共享服務的實施，實現(xiàn)組織和流程的再造，更好的為股東創(chuàng)造和維護價值，使各經(jīng)營單元從繁雜的日常事務處理中解放出來。

而共享服務中心就是通過將易于標準化的業(yè)務進行流程再造與標準化，并由共享服務中心進行統(tǒng)一處理，以客戶需求為導向，根據(jù)市場價格和服務水平協(xié)議，為各業(yè)務單位提供專業(yè)化的服務，售電公司共享服務的工作模式如上圖所示。

引入共享服務新模式，借助信息化平臺，由潛在的售電市場參與方共同設立共享服務中心，將多家售電主體同質的、標準化業(yè)務納入共享服務范疇，可以克服多家售電主體多點式、多流程核算的不足，進一步夯實業(yè)務標準、保證數(shù)據(jù)質量、提高核算效率。例如，通過共享服務進一步促進應收對賬、電費核算等工作的標準化與規(guī)范化，解決分散售電主體電費核算中流程過長、重復核算等不足。此外，共享“電費核算云”的模式，還將極大地解放各售電公司財務及營銷電費核算的生產(chǎn)力，進而催生業(yè)務財務、提高決策支持能力，為電力體制改革的推進及電網(wǎng)公司積極參與多邊售電市場打好基礎。“電費核算云”的價值至少體現(xiàn)在四個方面：

第一，實現(xiàn)財務資源的共享，減少售電主體各售電參與方人員及軟硬件系統(tǒng)的重復設置，降低的總體運營成本；

第二，通過共享服務實現(xiàn)數(shù)據(jù)集中，為客戶“用電選擇權”的便攜、無縫更替提供良好的保障能力；

第三，可以快速實現(xiàn)售電公司電費核算與財務管理職能的分離，使電費核算工作更規(guī)范、更專業(yè)、低成本、高效率；通過業(yè)務標準化、人員專業(yè)化，提高營銷、財務工作效率，提升客戶服務質量；
 

第四，售電公司將電費核算業(yè)務共同外包“電費核算云”后，可以集中精力參與業(yè)務運營管理和增值服務創(chuàng)造，有效推動企業(yè)財務管理的轉型升級。這也將提升各企業(yè)整合能力，支持企業(yè)的業(yè)務整合與快速擴張，進一步解放生產(chǎn)力。

3.轉變角色構建新體系
 

通過設立共享電費核算業(yè)務的共享服務中心－“電費核算云”，通過SLA服務協(xié)議對工作績效與服務質量對其進行考核。其間共享服務中心、售電公司的共享服務模式如下：

從機構的獨立性來看，共享服務中心是一家獨立的機構，按照共享服務協(xié)議為各售電主體提供財務服務、獲取服務報酬、接受相應的業(yè)績考核，內部單位通常可以將服務要求以共享服務協(xié)議的形式確定下來。對共享服務機構的業(yè)績考核，有助于提高共享服務的效率，進而提高售電公司標準化業(yè)務處理的效率。

從服務內容來看，共享服務中心擅長提供標準化、同質的服務，以形成規(guī)模效益。常見的共享服務包括電費核算、電費結算、資金支付等。

從崗位設置與人員配備來看，共享服務內部通常設置若干個專業(yè)服務組，如收入與應收服務組、采購與應付服務組等。組內的崗位也是按照專業(yè)進行分工，打破電費核算主體的分工限制。新的分工方式以及專業(yè)的執(zhí)業(yè)培育有利于提高交易處理人員的業(yè)務成熟度與專業(yè)判斷能力，共享服務質量得以保證。

共享服務中心的設立，有利于共享業(yè)務的標準化、高質量、高效率目標的實現(xiàn)。

 

圖3：共享服務模式預期的變革

降低風險。將交易處理等業(yè)務納入共享范圍后，由統(tǒng)一的、專業(yè)團隊進行多家售電主體的同質業(yè)務處理，將進一步統(tǒng)一核算流程、統(tǒng)一業(yè)務流程的工作，降低電費核算、結算風險。
 

保證質量。共享標準業(yè)務庫的建立與統(tǒng)一的培訓，可以有效地解決各售電主體電費核算人員能力弱，因執(zhí)業(yè)判斷偏差影響數(shù)據(jù)質量的問題，保證共享服務中心提供的信息準確可靠。
 

提高效率。建立共享服務中心后，按照業(yè)務循環(huán)設置服務組，再按專業(yè)劃分崗位，每個崗位負責的同質化業(yè)務規(guī)模大，業(yè)務處理成熟度高，服務效率將會有顯著提高。還有利于促進各售電公司高端職能的發(fā)揮。
 

共享服務后，售電公司在企業(yè)經(jīng)營發(fā)展中能發(fā)揮更大的作用，不僅能把各售電公司電費核算得更清楚，而且更主要的是根據(jù)成本預算、預估，從而對各售電主體的科學決策提供更為詳細的預判依據(jù)。
 

從共享服務中心的定義和實際操作分析，它的基本特征包括如下方面：1）存在于商業(yè)外包模式中，主要為各售電主體業(yè)務單元提供跨組織、跨地區(qū)的專業(yè)支持服務；2）各售電主體業(yè)務單元不再分別設立后臺電費核算機構，它們統(tǒng)一“共享”電費核算共享服務中心－“電費核算云”的服務。3）運用市場化指標對其進行績效激勵與服務質量考評，有利于促進共享業(yè)務質量與服務效率的提高。

為此，共享服務是一種多贏的組織模式：對于售電公司，共享服務加強了對成員單位的業(yè)務管控以及敏捷應變性；對于成員單位而言，共享服務獲得了更高質量與效率的業(yè)務服務；而對于共享服務中心自身及其員工而言，則提供了更好的發(fā)展平臺與員工職業(yè)規(guī)劃。是多贏的一種組織模式。
 

共享服務不僅局限于售電公司電費核算業(yè)務，其本質是將標準化、同質的、具有多贏效益的業(yè)務集中到半自主的共享業(yè)務單元，由共享業(yè)務單元提供服務并設有專門的管理機構。通過先行企業(yè)的實踐來看，企業(yè)的共享服務內容往往還包括標準化、集約化程度較高的人力資源管理、采購與IT管理，這樣，共享服務可以更好地解放出電力行業(yè)的生產(chǎn)力，促進電力行業(yè)生產(chǎn)關系的健康發(fā)展。例如，各售電公司若要設立一家新的經(jīng)營單位，按照傳統(tǒng)模式需要增加相應的人力資源與財務部門；如果選擇共享服務模式，則可以在不增加新的電費核算機構、甚至財務核算、人力資源（如薪酬、培訓等）機構、IT機構與人員的基礎上，支持售電主體的延展。這時只需豐富共享服務中心的工作內容、適當增崗即可。
 

因此，“電費核算云”是共享服務的一種有益的嘗試，隨著共享服務模式的運作與成熟，以及售電主體業(yè)務發(fā)展的需要，人力資源管理、采購物流管理與IT的部分內容也可以逐步納入共享范圍，此時，“電費核算云”就成為大共享中心組織的一個分支（見下圖）：

圖4：電費核算共享服務中心是共享服務模式的有益嘗試

設立電費核算共享服務中心－“電費核算云”具有深遠的意義，將會成為“交易中心”構建的有益探索。但也要清楚的認識到，共享服務在實施中也會存在一定的風險，具體實施還需市場各參與方的共識及努力，應通過可行性與必要性分析模型，逐項分析與審慎確定共享服務內容，進而實現(xiàn)預期的管理效果。