以人為本 科技創新

莫建平：“人才的浪費，是最大的浪費。”

作為一名老黨員、老干部，莫建平不斷深入學習中央文件和政策，尤其是對李克強總理“讓創新成為實現中國經濟升級的強大動力。青年人才的成長和創造，需要站在前人的肩膀上，在繼承中創新，在創新中跨越”的論述有著深刻的理解和認識。

莫建平切身的感受是：“市場的競爭最終是人才的競爭。人才的浪費，是最大的浪費。”寥寥數語道出未來電器聚才、惜才、愛才、用人之道。

莫建平總結道，未來電器前10年是學著走，維持生計;第2個10年是扶著走，首家設計了第二代30系列開關附件，輝煌了近10年;第3個10年是自己獨立走，靠規范化管理，靠以人為本、科技創新;第4個10年是跟著走，依托實業加資本的模式，今后追求領著走。

莫建平對科技創新、對人才培養，從來都是舍得投入。每年投入銷售收入的8%搞研發，每年投入100萬元進行員工培訓。尤其是在實施人才工程中打出“組合拳”，使企業人才結構不斷得到優化。

一是采取“挖人”戰術。莫建平坦言，“企業創建之初，想在研發上打翻身仗非常困難。人才匱乏是企業最大的掣肘。”做企業，必須要有產品。而做一個成功的企業，就一定得有好產品。搞研發，就得有人才。早在90年代初，莫建平親自到上海、貴州、寶雞等國企、軍企重金聘請技術專家，參與全國DZ20系列低壓斷路器聯合設計。

二是選拔在校優秀大學生、本地大學畢業生加盟。

三是海納百川，在全國各地招納賢才。

四是內訓外培。據莫建平介紹，近幾年系統地推進人才戰略的實施，取得良好成效。2009年培養了20多位職業經理，變原來“以人設崗、以資定職”為“以崗舉人、以能任職”，“能者上、平者讓、庸者下”的用人制度;組建學習型團隊、學習型企業，選派16名主管經理參加清華遠程教育內訓班學習，每周進行網上培訓及公司內部逐級培訓。從課長級主管到總經理、董事長，每月學習時間不少于30小時，員工每月培訓時間不少于8小時。此外，不斷加大考核力度，實施績效掛鉤。

同時，有效實現了觀念突破、人才突破和制度突破;建立了企業發展不可或缺的三支隊伍，即具有創新活力和研發能力的研發隊伍;具有履職能力的管理隊伍;能夠為客戶提供解決方案的高效率、高素質服務團隊。目前在全體350名員工中，大學及以上學歷占1/3，博士3人，教授3人，研究生3人，中高級職稱22人。人才隊伍的建設，不是一朝一夕的事情，更不能停下腳步。未來電器《七五規劃》中明確指出：人才作為四大驅動力之一，在隨后的五年內，人才結構將不斷優化 。

雖不具有地域優勢，但未來電器的凝聚力、向心力不斷增強，其中用待遇留人不失為一大特色。在創業初期，他們用分配股權的方式留住了技術骨干;目前除了建有專家別墅、大學生公寓外，還加大了對人才的培養力度，設立5條平行的職業生涯通道。提倡打造學習型企業，形成自上而下的全員主動學習氛圍：大專畢業的念本科;本科畢業的念研究生;碩士畢業的考博士，深造費用由公司承擔。

莫建平還深知，在機械制造領域除了設計這個關鍵環節，制造工藝對于產品質量同樣重要。因此，在重視科技人員的培訓之外，沒有忽略對技工的培養。

令人稱道的是，盡管工作繁忙，日理萬機，但莫建平帶頭參加各種學習和培訓并成為模范。擺放在他書柜里一本本燙金的證書，記錄著他的孜孜不倦，折射出他不斷進取的拼搏精神，被廣譽為具有“文化”的民營企業家。

從2008年起，莫建平先后參加“清華總裁班”，獲得“優秀學員”榮譽;參加“人力資源特訓營”，獲得“最具學習力學員”榮譽;參加“精益管理特訓營”，獲得“優秀實踐家”榮譽;參加“戰略營銷特訓營”，以及“商業模式”課程等。正在學習的是“資本的力量”、“企業價值發現與市值提升”、“卓越領導力”、“快速盈利實操”、“并購重組”等系列課程，獲得“最具市值潛力獎”。

對于企業文化建設，莫建平認為是一項塑造“人心”的工程，也是事業留人、前途留人的一項舉措。圍繞“未來從今天起步”的企業精神、“伴你同行，助你騰飛”的企業價值觀，未來電器始終以廣闊的發展空間吸引人，以科學的競爭機制激勵人，以完善的培訓體系培養人，已成為一個令人向往的“學習型組織”。把孔子“先有司，赦小過，舉賢人”的至理名言作為告誡團隊人員工作的座右銘。有個形象的比喻為：初出茅廬的大學生變成了“能人”，被附近百姓譽為北橋的“黃埔軍校”。創新性技術人才團隊的建設和培養，一次次收獲了可喜的成果。

尤其令莫建平感到欣慰的是，幾年來，精心培養打造了一支年輕化、專業化、科學化的管理團隊。現任領導班子高管團隊平均年齡40歲，管理層團隊平均年齡38歲，40人的研發團隊平均年齡31歲，本科學歷及以上占比達70%以上。

超前謀劃 持續發展

莫建平：“方向比努力更重要。”

商海多風云，遠航需常思。經歷了風風雨雨、曲曲折折，莫建平深有體會：“方向比努力更重要。”

企業的持續發展，需要具有超前的戰略眼光和開闊的視野。莫建平正是這樣的一位企業家。

莫建平回憶道，改革初期，雖幾經變革，幾經發展，始終未能突破鄉鎮企業的“胚胎”。古人曰，“凡是預則立，不預則廢”。自2007年開始，我們啟動戰略規劃體系，制定了“五五”“三三”戰略(時間2007——2010近4年)。

“五五”期間，公司設立的第五個5年規劃，在技術創新方面，搭建了三個專業平臺。工欲善其事，必先利其器。2007年投入近300萬元，搭建研發平臺。2008年投入1700萬元，搭建生產流程平臺。2009年投入1000萬元，搭建附件核心裝備技術自動化平臺。

在管理創新方面，實現三大突破。即經營理念突破、人才瓶頸突破、制度突破。在人才工程方面，培養了三支隊伍(研發隊伍、管理隊伍、營銷隊伍)。

2011年再次制定了新一輪“六˙五”戰略規劃(時間2011年-2015年)。即精品戰略三提升(工藝提升、作業流程提升、供應鏈提升);轉型戰略三轉型(效率轉型、客戶聚焦轉型、經營模式轉型);藍海戰略三拓展(產品向智能化拓展、營銷向電子商務拓展、實業加資本并舉拓展)。

資料顯示，未來電器“五五”戰略規劃的實施，實現了人均效率和營業收入翻番;“六˙五”戰略規劃的實施，人均效率和營業收入將再次翻番，營收將突破2億元。企業逐步建立起中期戰略規劃體系，年度目標預算體系，扁平化組織架構體系，責、權、利對等授權體系，績效考核體系，獎懲激勵體系，精益化生產管理體系，員工職業生涯規劃體系。未來電器成為常熟開關、正泰、上海良信、上海人民、美國GE、北京ABB等知名企業信賴的優質供應商。

30年上下求索，30年繼往開來。縱觀我國民營企業一般都是子承父業或家族式傳承，老板能站在戰略高度的少之又少，往往實施的策略便是走一步看一步，沒有清晰的方向和推進舉措。然而，莫建平一直在努力為企業的長遠發展籌謀劃策。他重點考慮的是企業在現有的平臺上，如何持續發展，為實現百年基業打下堅實的基礎。

在莫建平看來，我國“新常態”概念提出，必將引爆“新業態”大變革，國家“一帶一路”、“互聯網+”戰略的提出，以及《中國制造2025》規劃的出臺，為未來電器帶來了新的機遇和挑戰。

“ABB、西門子等外企從事該領域早于我國約150年，成為世界行業巨鱷。而我國民族工業才起步50年，鄉鎮企業才起步30-40年，民營企業才起步20-30年，但我們要抓住機遇，從追趕到奮起趕超。”莫建平如是說。

結合我國宏觀經濟形勢，他們邀請權威專家分析總結出我國低壓電器必然呈現的“產品從智能化、信息化提升為系統解決方案”，“產業縱橫合作、專業細分”，“制造技術自動化、信息化”等十二大發展趨勢。為此，精心確定了技術路線和發展目標，制定了“七˙五”規劃綱要(2015年-2020年)。

研讀該規劃，不僅內容提綱挈領、周全縝密，而且“12345”的目標舉措也瑯瑯上口。

對此，莫建平給予了詳盡的解讀：

 一個中心

打造蘇州“未來電器”品牌中心，圍繞智能型終端系列產品，提升公司知名度，品牌影響力。

二個基本點

堅持附件專業不動搖,向終端智能化深度拓展，做專、做精、做深、做大、做強，壯大實業為基本點;

融入資本市場，以資本的力量撬動實業發展為支點，發揮杠桿效應。

 三個聚焦

聚焦智能制造技術，向工業4.0方向跨越;

1、與德國菲尼克斯合作，投巨資建設一個柔性化的智能制造車間(投資1200萬元)

2、引進德國阿博格先進裝備，投資建設一個全自動注塑車間(投資600萬元)

3、引進日本雅馬哈先進裝備，投資改造SMT貼片生產車間(投資500萬元)

聚焦市場客戶需求，提供終端解決方案;

聚焦務實高效，一切以效率為先。