數字時代正在催生一個全新的保險業競爭格局。

目前中國擁有6億多互聯網用戶和5億多手機上網用戶，數字消費人口規模居全球之冠。這一龐大群體中孕育了面貌全新的保險客戶——數字化、多渠道、全天候在線的數字消費者，他們掌握著更豐富的信息，對價格更為敏感，也更加注重個性化的消費體驗。

與傳統保險客戶群體相比，他們對保險商們提出了更高的服務要求：至少達到與他們相同的數字化程度；能夠傾聽他們的需求；能夠進行跨渠道互動；能夠隨時隨地提供服務……

埃森哲近期一項調研顯示，93%的中國保險客戶愿意通過網絡購買保險產品；91%的受訪者表示，個性化服務的提供與否將極大地影響到其對于保險商的選擇。而另一份研究則顯示，如果不能提供高品質的客戶體驗，企業在五年內可能會流失高達50%的客戶。

【十字路口的抉擇】

在竭力滿足新客戶群體的訴求同時，保險企業同樣無法忽視的，是來自銀行以及與客戶緊密接觸的非傳統競爭者（如互聯網巨頭、移動運營商）的緊迫壓力。

毫不夸張地說，保險業正處于抉擇的十字路口：是要重塑自我，采取以客戶為中心的戰略和商對客（B2C）的分銷模式，在不同以往的分銷領域中爭奪新的保險客戶；還是立志成為專業化機構，采用企業間（B2B）和/或經交易平臺到達客戶（B2B2C）的業務模式為特征的產品驅動型戰略。（參考下圖）

【“以客戶為中心”新解】

如何真正實現以客戶為中心？答案是：數字技術+客戶體驗

以客戶為中心的概念由來已久，但在現今的技術浪潮背景下，保險企業若要真正實現以客戶為中心，核心挑戰在于發展企業能力，準確理解客戶顯性和隱性需求，進而切實根據每名顧客的偏好與所處環境，通過提供高度個性化和卓越的體驗，及時滿足客戶的全新需求。

完成這一征程，需要依托五大支柱，見下圖：

與此同時，五個相關的“數字化支持力量”也將成為保險企業實現以客戶為中心的關鍵力量，幫助企業的運營效率、業務模式優化和業務增長同時得到促進。而在以客戶為中心的每一個階段，數字化支持力量也將發揮不同的作用。（見下圖）

荷蘭最大的保險機構——全球保險集團（AEGON），已經打造了專門面向數字一代客戶的獨立品牌Kroodle，并且提供可通過社交網絡訪問的在線投保平臺。而安盛保險集團（AXA）則在臉譜(Facebook)上創辦了“安盛大眾防護社區”（AXA People Protectors），僅短短兩年半時間，其成員于突破百萬。最近，安盛已宣布與臉譜締結戰略合作伙伴關系，進一步在全球拓展其數字、社交和移動業務范圍。

【踏上“以客戶為中心”的變革之旅】

因為目標和起點不盡相同，對于各家保險公司來說，設計和實施以客戶為中心的變革必然有所區別。但首先，保險商們必須克服一系列概念和執行方面的挑戰：

概念挑戰

• 誰是我們的客戶？

• 誰掌握客戶關系和客戶數據？

• 分銷渠道之間的競爭：專業化還是整合？

• 在保險企業的組織結構中，誰應當對客戶負責？

• 伴隨著數字時代創造的新機遇，以客戶為中心能否推動保險企業破除產品、服務和關系模式的局限，不斷拓展其業務范圍？

執行挑戰

組織結構方面，企業需要確認或調整客戶細分、分銷渠道、產品工廠、地理區域、服務平臺及合作伙伴和生態系統管理六個關鍵領域相關的業務結構。技術層面，一是開發“新一代的銷售層”，二是建立“數字層”，確保其與舊的“遺留層”充分整合，并最大限度地降低成本（見下圖）。此外，在投資層面，受制于企業的財務狀況，大多數保險公司必須對這類變革投資進行有效管理。

其次，建立一套穩健、務實的起始方法，確保以客戶為重的戰略方向得以執行，包括：

• 對保險商能力水平的評估

• 識別并評估在公司內部已經擁有的、以客戶為中心的數字化資產和能力

• 識別主要的和最頻繁的客戶觸點，以及顧客和保險商接觸的物理或虛擬場所

• 對以客戶為中心的標準和關鍵績效指標加以檢查，保證其質量和一致性，并且查看其與保險商各組織單元在設定目標和評價績效方面的相關性

• 加強數字化基礎

• 投資于提高數據質量和數量，以及采用先進數據分析法分析

• 模塊化的產品創新

• 基于先進分析法和客戶細分群體的市場活動管理

• 通過社交網絡和在線調查傾聽客戶心聲

• 整合移動解決方案