中石化信息化：合理設計+量體裁衣

2014-06-04 16:54:54 大云網　點擊量：評論 (0)

信息化規劃就是一種預測，需要對歷史、現狀和發展規律都有所了解，還要具備將其綜合起來的能力。　　我國大型石油石化企業本身就是一個高凝聚力的整體，它們有著高度的抗風險能力。這種高度的統一體現在管理、規

信息化規劃就是一種預測，需要對歷史、現狀和發展規律都有所了解，還要具備將其綜合起來的能力。

　　我國大型石油石化企業本身就是一個高凝聚力的整體，它們有著高度的抗風險能力。這種高度的統一體現在管理、規劃以及標準等很多方面。在IT方面也不例外。在外界看來，中國的石油石化行業對IT的整體規劃重視程度不夠，早期的建設沒有在統一的規劃下進行，中國石油化工股份有限公司副總工程師吳正宏說，自己作為這個行業中的一分子，對這一說法并不認同。這是外界對中石化乃至石油行業信息化建設的一種誤讀。

　　做規劃像看著后視鏡開車

　　吳正宏是1984年從燕山石化來到總部工作的，那時中石化剛剛成立總公司不久，從各地抽調了一批工作人員。他來到總部之后參與進行的第一件事就是搞規劃和系統分析。那時的信息系統還叫計算機應用系統，吳正宏等人的工作就是規劃未來計算機要做的工作，包括生產、銷售、計劃、財務、物資供應等各個方面，都需要哪些應用系統。他們把規劃作為一項重要的工作來進行，也從中總結出不少規律。

　　比如在新系統建設的調研過程中，他們發現煉化企業的業務架構和應用架構基本一致，不管是在撫順、大連還是茂名，是新廠還是老廠，在南方或是北方，業務模式基本上沒有差別，業務主線和信息系統的功能架構也都一樣。

　　但在規劃初期，做規劃需要一個長期的過程，尤其是像中石化這樣的特大型企業，需要一兩年的時間才能摸透它。業務模式不斷變化，IT技術不斷變化，市場形態也在不斷變化，這些都給信息系統建設提出了動態需求。

　　如果按照一開始的設計思想一成不變地實施，往往跟不上變化，所以他們當時總結出很重要的一條原則—規劃宜粗不宜細。規劃要做，但不能定得太細，如果規定太刻板，那么在漫長的實施過程中可能會逐漸發現什么都變了，所以，要不斷適應內部和外部發生的變化。這在外界看來，自己推翻計劃，很可能是計劃制定錯誤或是實施失敗了。

　　吳正宏說，現在要推測三五年以后的業務需求和變化，規劃本身就是一種預見。他們內部有種說法：按照預測做事，就像看著后視鏡開車一樣，誰也看不到未來的狀況，只能根據發生過的和正在發生的狀況預見未來。信息化規劃就是一種預測，需要對歷史、現狀和發展規律都有所了解，還要具備將其綜合起來的一種能力，這種能力的形成不是一蹴而就的，它本身也是一個漫長的過程。

　　不為外人所知的規劃

　　中石化的IT隊伍在信息化的建設中也逐漸走向成熟。20世紀80年代，一個IT部門只有幾臺三五萬元的計算機，而現在IT部門動輒就管理著上億元的IT資產，工具、手段、技術、操作平臺都發生了革命性的變化。當時他們誰也沒有建設全面大系統的經驗，受到人員技術能力和認識水平的限制，面對一個快速變化的環境，不可能也沒有必要把未來要做的事百分之百都囊括其中，并解釋清楚。

　　預測畢竟是有風險的，那時的IT工作者不可能具備21世紀的眼光和技術水平，要拿出一個20年以后仍然毫無破綻的規劃，吳正宏說，這本身也不太現實。就連近年來進行的五年規劃，等五年時間過去之后，往往也會看到現實狀況和當初的預測存在著較大的差異。

　　對于外界所認為的”早期的油田信息化建設都缺乏統一規劃“，吳正宏笑著糾正了這種看法。他說：”從1984年我進入中石化總部直到現在，中石化一直在做規劃，其間不斷地調整，除了五年規劃，還有三年規劃，除了整體規劃，還有專項規劃，比如ERP、MES、電子商務、供應鏈等每個項目都有規劃。這些都不為外人所知，在外界看來，我們似乎一直在悶著頭做事，很少抬頭看路，其實不然，像中石化這樣的大型企業必然會有規劃。“

　　但即便是大型企業，統一規劃也是有層次的。一級法人不可能把所有的業務都攥在自己手里，生產、銷售、財務、行政等領域，各級都有各自的分工。經常有人問吳正宏，中石化的上級領導怎么管IT？是上面統一管理，還是交由企業自理？都不盡然。他說，每一層都有自己的分工，互相之間的劃分和聯系都很清晰，在不同的歷史階段分工也都不同。

　　信息化打造扁平化管理

　　1998年，重組后的中國石油化工集團公司成為集油田勘探開發、煉油、化工、銷售上中下游一體化供應鏈完整的大公司。2000年2月，中國石化集團公司全面推進整體重組改制，成立了中國石油化工股份公司。

　　2000年10月和2001年8月，中石化股份公司又先后在紐約、香港、倫敦和上海上市。目前，中石化擁有全資子公司、控股和參股子公司、分公司等共80余家，包括石油企業、煉油及化工企業、銷售企業及科研、外貿等單位。

　　股份制改革和上市對中石化的企業管理模式、流程和信息化手段提出了更高的要求。國際石油石化公司也在進行大規模的結構調整，同時技術革新手段和理念的不斷涌現，都給中石化這樣的特大型企業帶來了如何用信息技術改造、提升石化傳統產業，以信息化帶動工業化的重要課題。

　　從1998年改組以后，中石化加大了集團化管理力度，設立了煉油事業部、化工事業部、銷售事業部。2000年成立股份公司后，又將原有子公司通過股權改變納入股份公司分公司，整個公司的管理方式趨于扁平化，改革重組也使中石化成為集油田勘探開發、煉油、化工、銷售公司上下游一體化供應鏈完整的大公司，形成了原油的采購、生產、加工、化工產品的生產銷售、成品油銷售一條龍供應鏈體系。

　　中石化上下游供應鏈一體化后對信息化提出了更高的要求，要打造統一的財務管理平臺、統一的營銷網絡管理平臺、電子商務，連ERP系統也進行整體規劃。

　　吳正宏介紹說，中石化的ERP建設，僅規劃和試點前前后后加在一起就有3年的時間。從2000年～2001年，這一年多的時間都在搞規劃，和咨詢公司磕磕碰碰，花了很多代價，也做出了很多努力。接下來推行試點方案又進行了一年多，從中逐漸摸出經驗，怎么把國外的軟件和平臺與自己的企業管理相結合，各自的特點是什么，怎么結合能夠發揮作用。中石化花了近三年的時間總結出一套規律和模版，形成了自己的方法論，開始進行小范圍的推廣。

　　信息化沒有捷徑

　　2001年8月，鎮海煉化、儀征化纖、江蘇石油和天津石油這四家企業被選中作為首批 ERP項目試點企業。為什么是這四家？因為它們代表了4種不同類型的企業：一家煉油企業、一家化工企業、一家省級石油公司、一家直轄市級石油公司，經過一年多的努力，這些試點企業先后成功上線運行。

　　2002年底，首批ERP試點成功，試驗成果又推廣至接下來的第二批7家企業，以及第三批的13家企業中去，就這樣逐步推廣和擴大范圍，ERP建設的模板和方法論，以及信息化建設的隊伍都從中一步步得到完善和發展。

　　吳正宏說，這也能看出中石化做事有板有眼，像ERP這樣的大型推廣型項目需要先在可控范圍內摸清規律，進行試驗和驗證；第二步是在理論基礎上進行試點，一般是兩至三個點，因為一個試驗點必然存在偶然性，兩三個點也可以看出差異，找出規律；第三步是在此基礎上再進行小范圍推廣，在這種試驗性推廣同時也是在完善方法、鍛煉隊伍、形成標準；最后進入大規模推廣時期，分期分批全面完成項目實施。

　　這樣做最大的兩個好處是：首先，IT人員從中得以成長，因為他們能夠獨立地從頭到尾實施一兩個項目；二是積累了批量推廣的經驗，自然也能總結出實施的規范化的工作流程和程序。

　　之所以大力推廣ERP建設，除了滿足集中、規范、透明的管理要求外，很重要的一點就是，引進先進的管理理念、管理方式和管理思想。

　　中石化在推廣ERP時還有一個指導委員會牽頭，專門指導工作的開展，以信息管理部為牽頭單位，與其他部門組成項目組共同推進項目。在ERP推進過程中，中石化也促進了自身的體制改革，提高了管理水平。

　　從這些年的發展來看，中國企業和國外企業的管理模式在逐漸靠近，特別是大型企業的管理，就像做規劃有規律一樣，管理也有規律。

　　中國有自己的國情，如果生搬硬套很容易就流于失敗，如何吃透國外的理念，將中國企業的管理理念與國外企業的管理模式結合起來，這是經驗和方法論，也是一種創新和技巧。

　　吳正宏說，信息化沒有捷徑可以走，不接受國外理念自己橫沖直撞會走很多彎路，所有的事都從基礎開始磕磕碰碰地往前摸索。中國搞信息化建設會不會水土不服？中石化用自己的經驗證明，合理設計加量體裁衣也能洋為中用。