關于風電設備基礎管理成熟度的3點看法

2018-03-23 14:54:39 原味風電一線傳說　點擊量：評論 (0)

因工作安排，最近跑了近一個月的現場調研，作為一名技術管理參與者，深入一線能更有效了解實際情況，所以每次我都會要求直接住現場，除了近

因工作安排，最近跑了近一個月的現場調研，作為一名技術管理參與者，深入一線能更有效了解實際情況，所以每次我都會要求直接住現場，除了近距離調研一線員工的思維及行為習慣，也喜歡在現場安排授課交流(好為人師本性)，每次交流時不時會提些自己的設備管理觀點，啰啰嗦嗦發現總能說滿2小時，但關于基于現場實際情況提出的改善舉措，過后自己也忘的差不多，也明白有些觀點要現場落實并做到位更難。

來源：微信公眾號“原味風電一線傳說”

關于風電設備基礎管理成熟度的3點看法

以下結合最近幾周的現場調研情況，梳理一下相關觀點的主線，同時也供自己反思和修正參考。每次現場調研有標準化模塊，實際上總結起來設備基礎管理主線不外乎以下三點內容：缺陷的閉環管理、工作的有效性、報告的有效價值性。

01、缺陷的閉環管理

主題解釋：具體可參考文章“【思考】如何做好風電場缺陷閉環管理?”。

調研思路：現場登機找缺陷+查該臺機組巡檢和定檢記錄(分析缺陷發現的日期)+查消缺記錄(分析缺陷閉環)+查缺陷完工報告(分析缺陷處理的有效性)

現狀情況：能嚴格做到缺陷閉環管理幾乎為零，且以下現象較為常見，如缺陷登記隨意性、入口管理多樣性、缺陷處理缺少記錄、缺陷處理過程描述辯識度低。

原因探究：事后分析原因主要有三個方面。

一線員工個人的認識問題：認為處理完畢缺陷，機組能轉即可;或認為自己負責的機組，缺陷自己知道即可;

機制問題：公司對缺陷考核的要求致使員工傾向于少報，同時公司監督管理也不到位，指標考核的正向激勵趨于形式化;

環境問題：師帶徒機制導致，早先機組維護都是為了設備能轉起來即可，更多在于情懷，其他均是浮云，導致老一批員工處理問題時簡單粗暴憑經驗，不成系統，之后老員工成領導，新員工延續老作風，與現在精細化管理、大數據分析及成本控制的要求匹配度有所偏離。(單一的師帶徒機制導致大部分員工的視野止步于首個直接主管(或師傅)，除非自制力和好奇心非常強)。

改善建議：

個人認識方面：建議至少學習3～5基本方法論方面的書和結構化思維的書及工具，給自己打開一個窗口，保留探究的思維，具體效果如何只有看過之后才知道;同時工作考慮傳承性，畢竟成長必然帶來崗位的變動，你所負責的設備不一定設備壽命周期內均有你負責。

機制方面：結合信息化工具和人的行為習慣優化數據入口管理，用以終為始的目標改善激勵，此處所描述的“以終為始”是指達成終極目標的過程管理體系，而不是結果指標，指標的觀察是為了糾正體系的不合理性。

環境方面：加強老員工和一線管理人員的管理培訓和系統思考能力的培訓。

02、工作的有效價值性

主題解釋：工作的有效性指對工作實際產生的價值效果進行評價，以時間就是金錢觀念來講，就是工作的投入產出比。

調研思路：查閱各種記錄文件，看數據記錄情況，并分析本次工作對設備管理有無價值內容。比如查閱同一臺機組近5次巡檢記錄，看看有無缺陷登記，然后對比設備故障數據分析巡檢記錄的價值情況;如果確實沒有缺陷記錄，設備也很穩定，說明巡檢周期有待調整;反之，如果無缺陷登記，但設備故障數據不少，則說明巡檢內容和方式有問題或者員工的執行力和能力有問題。

現狀情況：大部分巡視記錄無缺陷登記和詳細數據記錄(如檢查摩擦片厚度小于3毫米更換，檢查結果卻是打勾)，而且實際上設備可靠性也并不是非常理想(報警和故障數據雖然現場認為相比以前好很多，但也不算少)，上述情況罕見有現場對此反思改進。

原因探究：有不少是作業版本的不合理性，也有管理機制的問題放任員工的應付情況。

改善建議：周期性評估故障數據和巡定檢內容的關聯性，反思工作的有效性，優化作業內容和管理要求及監督機制。

03、報告的有效價值性

主題解釋：作為一線員工其實最反感的就是報表和報告，本質上是因為這些工作不受領導重視(無人閱讀卻又不得不做)，此觀點之下的結果是通篇報告找不到或者較少有用的觀點;從而導致對本應服務于一線的報告，變成了讓一線反感的工作。實際上，基于其有效價值性評價對報告梳理和內容進行取舍優化有助于提高一線的戰斗力，因為報告目的本質更多是為了指導設備管理決策，關于這部分的分析，可參考過往文章“【探索】如何建立自己的風電運維管理決策模型?”。

調研思路：查閱同一周期內所有各種報告，分析報告的差異性，分析各種的報告的結構，分析報告的匯報對象，分析報告的價值性，分析報告的可落地性和落地情況。

現狀情況：部分現場存在同質化報告較多，其次報告改善舉措建議可能連續1年甚至更長都不會變化，報告中的建議落地情況在督辦事項中少有痕跡，報告的改善舉措若是按照SMART原則來評價合格的非常有限。

原因探究：一線管理者做決策不少基本上不看報告全憑經驗;整個體系報告更多是作為一種擺設展示，唯一的價值就是指標數據的展示;從而致使整個一線管理經驗的傳承性較差，換個領導換種思路，但大部分統一不重視報告的價值，也少見一線直接優化報告模板情況;也就是從一線管理者開始，就已經將報告作為擺設，這也就是一線員工對報告的反感情緒在所難免的根因所在，從而對報告編制的認真態度大打折扣;當然報告體系不好也不僅是一線管理者問題，還和整個上層管理的要求卻又不重視的情況也有關。

改善建議：運維成本要求持續降低，要求設備管理精準運維和降低運維職業門檻成為了未來的趨勢，所以改善的重點還是在于管理者的思維改變，建議管理者多和一線員工共同探討梳理現有的報告體系(管理者可先認真閱讀往期至少兩份報告，然后共商改善模板)，此外需加強信息化系統的應用及完善。