煤電聯營必須以實現未來高質量發展、提升企業整體競爭力為前提。去年，神華挾世界老大之勢，與國電集團強強聯合，為我國能源企業兼并重組提供了范本。但這一模式無法復制克隆，原因是其他能源企業也許沒有像神華那樣的可比性，因為神華集團具有全產業鏈優勢，有高起點的煤電路港航一體化模式。

拿原煤炭工業部部長、神華集團原董事長肖寒的話來說，“神華集團煤電路港航的模式，不僅在國內是第一個，全世界也是沒有過的。”依靠這一模式，神華不僅在去年賺得盆滿缽滿，即便在煤價下行時期也保持住了“煤企一哥”的地位。放眼業內，可以說，世界上沒有第二個神華。因此，國電神華的成功模式僅供參考，煤電領域第二家成功案例必須走出一條新路子。

緊接著到了1月22日四大電力央企——國電投、華能、大唐、華電聯合提請國家發改委《關于當前電煤保供形勢嚴峻的緊急報告》，希望國家發改委出手調控煤炭供應及鐵路運力支持。《報告》稱，進入冬季以來，由于供暖耗煤增加、歲末煤炭產量下滑、春運鐵路運力緊張等因素影響，目前煤炭供給嚴重不足、燃煤電廠面臨全國性大范圍保供風險。

顯而易見，以往都是同病相憐的五大電力集團聯名上書發改委，要求出臺具體措施保供限價，如今卻是遍插茱萸少一人。眾所周知，在國電和神華成功重組為中國國家能源投資集團之后，像諸如聯名上書國家有關部門的事情，再也與它不搭嘎了。

毋庸置疑，在有了國家能源投資集團這一勝券在握，在煤炭去產能總量超過5.4億噸、煤價經過一年多高位運行、煤企有所起色之后，國家12部委強力推動煤炭行業兼并重組的步伐正在加快。然而，如何使這一步走得又快又穩、在保障能源安全的同時發展和培育一批現代化煤炭企業集團、形成若干個具有較強國際競爭力的億噸級特大型煤炭企業集團，卻也不是十分容易的一件事。

兼并重組必須以實現未來高質量發展、提升企業整體競爭力為前提。《意見》指出，到2020年底，爭取在全國形成若干個具有較強國際競爭力的億噸級特大型煤炭企業集團，發展和培育一批現代化煤炭企業集團。但不管是煤炭企業還是發電企業，我國企業在效率和安全方面低于全球平均水平，顯示出我國國有煤電企業存在競爭力劣勢和效率不高的通病。

以山西為例，山西是我國地方產煤大省，山西煤炭行業的一舉一動具有風向標作用。筆者在山西采訪時了解到，剛剛過去的2017年，盡管煤價高企令煤炭企業的業績大幅改善，但對山西省屬七大煤炭集團的萬億負債而言仍是杯水車薪。眾所周知，2008～2009年山西省開始實施中國規模最大的煤企重組，以省屬大型煤企為重組主體，向銀行大舉借款兼并小煤礦，但在整改尚未完成之際，高位運行的煤價開始向下俯沖，煤企自此背負上龐大的債務。自2016年下半年開始山西七大煤企效益有所好轉，虧損面有所縮小，可負債仍在上升，每年的財務成本仍處于高位。為了有效降低企業運營成本、推進企業改革，山西省國資委專門下發《關于省屬企業開展壓縮管理層級減少法人戶數工作的通知》，目前山西省屬各大煤企正在大刀闊斧推進改革，壓縮管理層級，實現輕裝上陣。

因此，筆者認為，煤電聯營實現一體化規模發展，必須提升企業發展質量，提升企業效率和整體競爭力，才能在未來競爭激烈的國際市場占得一席之地，才能在“一帶一路”倡議和全球能源互聯的大勢下發揮更大作用。