重組、甩賣、剝離！2017年五大四小們為保業績都做了啥？

2017-12-15 17:57:47 來源：國際能源網作者：姜戎　點擊量：評論 (0)

2017年已經接近尾聲，這一年里，電力行業最大的時間莫過于神華與國電的重組，這次重組直接改變了延續了15年之久的五大四小格局——國家能投誕生，新公司資產總額達到了1 78萬億元，煤炭產量4 8億噸，發電總裝機2

2017年已經接近尾聲，這一年里，電力行業最大的時間莫過于神華與國電的重組，這次重組直接改變了延續了15年之久的五大四小格局——國家能投誕生，新公司資產總額達到了1.78萬億元，煤炭產量4.8億噸，發電總裝機2.26億千瓦(其中火電裝機1.67億千瓦)，營業總收入接近4307億元。

但實際上，國家能投并非2017年唯一的電力央企調整案例，在這一年里，五大四小重組、并購、資產轉讓事件接連不斷，聚焦主業、資產結構優化成為主旋律。其實，早在2016年5月份原國資委副主任張喜武就曾表示，央企主業不突出、投資分散、同質化經營，大而全、小而全的問題比較突出，該退的沒有退出，該集中的沒有集中，結構調整的任務艱巨繁重。

今天國際能源網小編就對2017年發生過的電力央企大事件進行梳理，看看在這一年里，五大四小們都有哪些聚焦主業的重組、并購、轉讓資產行動?以及為什么會出現這一系列事件？

聚焦主業，而非聚焦市場化經營

國資委8月30日在北京向媒體通報十八大以來中央企業重組整合情況時，指出下一步，國資委將重點抓好“五個聚焦”，其一是聚焦突出精干主業。堅持將資源向主業企業集中，向優勢企業集中，做強做精做實主業。通過重組，培育一批核心競爭力強、資源配置效率高、產業優勢明顯的領先企業，在振興實體經濟中發揮骨干作用，切實承擔起產業報國的重擔。其二是聚焦做強做優做大。理直氣壯做強做優做大，不斷增強活力、控制力、影響力、抗風險能力，是中央企業重組整合必須要堅持的正確方向。要通過重組，加快打造全球第一梯隊，打造世界一流企業，充分發揮中央企業在國民經濟發展中的骨干中堅作用。

從成立之初，五大發電集團的主要任務就是為國家提供可靠的電力供應，并同時防止壟斷行為，但現在五大發電從發電到裝備制造，從煤炭到房地產，從煤化工到金融業務，都有涉及。

但與此同時，國資委促使央企聚焦主業的決心不可謂不堅決，我們以連續虧損的火電業務來看。

從2016年初以來，高企的煤炭市場也為火電行業帶來了極大的成本壓力。10月31日，國家能源局新聞發布會的數據顯示，前三季度，煤炭采選業實現利潤2262億元，同比增長7.2倍，而同比之下，火電企業日子則沒那么好過。

數據顯示，2016年年初以來的一年半時間內，煤炭價格上漲了56.6%。與此同時，前幾年乘煤炭之危賺得盆滿缽滿的煤電企業日子就沒那么好過了，作為五大發電集團之一的華電集團，其旗下7家上市公司總利潤甚至出現虧損6.722億元的情況。

2017年三季度，五大發電25家上市公司的利潤總額達到了489.988億元，比二季度大幅增加了將近365億元，但其中剛剛列入統計的中國神華一家的凈利潤就已經達到了356.49億元，也就是說在整個三季度，五大發電旗下的其他24家上市公司總利潤只有133.498億元，只相當于中國神華總利潤的1/3。

從集團層面來看，國能投集團的利潤額最高，達到了418.18億元，利潤額最低的為華電集團，虧損-6.722億元;凈利潤環比增長幅度最大的公司為華能國際，相比二季度增加了20.72億元;其次為大唐國際，環比增長8.28億元。

但即便主業形勢不佳，聚焦主業的方針依舊勢在必行。早在今年年初，國資委主任肖亞慶就曾表示：“從中央企業層面看發展歷程，有的一個企業有幾十個專業，有的一個專業又有很多國有企業特別是中央企業。所以，圍繞凝聚力量、結構調整，在鋼鐵、煤炭、重型裝備、火電等方面，不重組肯定是不行的。”

一家央企二級公司負責人也表示：“其實在成立五大發電集團之初，是為了促進市場的競爭。”因此從1997年開始，不斷深入的改革，撤銷電力部、成立了電監會、對國電系統拆分重組之后，形成了五大發電集團和兩家電網公司。

業內專家認為：“國家更多的是從產業的結構調整和布局考慮的，不是從市場化經營考慮。”因此，盈利也罷，虧損也罷，聚焦主業必須推行下去。

轉讓虧損資產，保障盈利

在過去的將近一年時間里，五大四小為轉讓了頗多資產包，主要涉及部分就是火電與水電，火電受制于煤價，拋售還可理解，那電力央企們為什么要大規模轉讓水電資產呢?聚焦主業是電力央企們轉讓水電的最重要原因，而除此之外，“錢”則是首要原因。

從上圖我們可以看到，甩賣水電資產的形勢最為嚴峻，這在一定程度上反映了我國電力和水電產能過剩的局面。近年來西部水電陷入消納困境，年初云南省發改委官網公布的《解讀<云南省人民政府關于加強中小水電開發利用管理的意見>》稱，云南省電力發展面臨水電棄水壓力較大，骨干火電廠生存困難等問題。

解讀稱，上述意見出臺的背景是，經過多年的開發建設，云南省中小水電資源開發率已經較高，同時還面臨著汛期棄水壓力大等嚴峻形勢。另外，當前國內外經濟復雜多變，云南省內經濟下行不斷加大，電力裝機嚴重過剩，汛期棄水壓力大，困難和挑戰前所未有。而另一個水電裝機大省——四川也面臨著同樣的問題，水電產能過剩問題已經頗為緊迫。因此，2016年以來，水電開發明顯降速。全國新增水電裝機規模約1000萬千瓦，總裝機3.3億千瓦，新核準開工重

大水電項目11個。國家能源局公布的《水電發展“十三五”規劃》顯示，常規水電的新開工規模相應“十二五”時期減少了一半，中國水電建設幅度開始下調。

而造成的這一局面的原因卻是多種多樣的，全國政協委員、國家電網副總經濟師兼西南分部主任王抒祥認為，水電等清潔能源消納困難的主要原因：一是政策和市場機制不健全，省間壁壘突出，嚴重制約清潔能源消納; 二是電源與電網發展不協調，外送能力不足，跨省區輸電能力建設亟待加強;三是清潔能源發電裝機富集地區，輔助服務機制缺乏，導致系統調節能力不足。

此外，據業內人士透露，水電站項目的投資、開發和運營都是有負債的，一般是業主方占負債20%-30%，銀行配套融資承擔70%-80%的負債。而以前，央企為了比規模、上政績，到處跑馬圈地大量收購水電項目以擴大規模，但事實上，很多收購的水電項目成本、管理成本都很高，導致收益率很低，有些水電項目的收益只有2%-3%，甚至于有些水電項目還處于虧損狀況。為此，出于效益方面的考慮，幾大央企就有了處置這些不良資產的想法，并付諸實踐;不過，也有些水電資產被“甩賣”，是因為在收購過程中存在一些問題，盡早剝離可以避免更多問題的發生。

產業鏈上下游重組成大勢

今年電力央企領域最受關注的必然是神華與國電的重組，重組誕生的國家能投一躍成為國內第四大能源央企，而且更為重要的是，這也為困擾煤炭與火電行業良久的煤電頂牛困局帶來了一條可行之徑，“使得后續電力行業大整合打開了想象空間，為火電行業整合提供了可復制的示范案例。”在中國人民大學國企改革與發展研究中心研究員李錦認為。

這兩家企業同屬一個產業鏈的上下游，煤電矛盾不僅由來已久，更是常年維持著此消彼長的頂牛格局。在此背景下，煤電聯營也一直被認為是解決煤電矛盾的“良藥”之一。基于此，國家發改委曾于2016年5月份發布《關于發展煤電聯營的指導意見》，要求提高煤電聯營資源利用效率，增強煤電聯營專業化管理水平，提升煤電聯營項目競爭力。

實際上，除了神華與國電的整合，年初的中核與中核建的整合、下半年上海電力與百川能源的整合都是圍繞著這一思路展開的，即產業鏈上下游企業的整合重組。

但協同上下游資源只是眾多原因中的一個，電力央企重組的最大動力莫過于避免同質化競爭，國家電投董事長王炳華曾表示，“現在從事能源電力生產的主要企業，是"五大四小"，這些企業都是同一個出資人。9個同質化的企業在參與發電競爭、管理競爭和市場競爭，顯然是不合適的”。

事實上，電力企業的合并重組一直都在進行中。2002年電力體制改革后成立的4家輔業公司，即中國電力工程顧問集團公司、中國水電工程顧問集團公司、中國水利水電建設集團公司、中國葛洲壩集團公司，早已在2011年與多家設計院一起重組成了兩家綜合服務公司：中國電建和中國能建。而作為五大發電之一的中電投集團，也在2015年與國家核電技術公司進行了重組合并。