漢能成長密碼

2017-12-04 10:41:17 中國經營報　點擊量：評論 (0)

誰也不會想到，經歷了2015年港股被惡意做空的漢能薄膜發電集團（00566 HK，以下簡稱漢能薄膜）早已開始復蘇。財報數據顯示，漢能薄膜在2017年上半年實現凈利潤2 45億港元。這已是漢能薄膜自2016年上半年實現扭虧

漢能薄膜運營體系也發生了巨大的變化。根據2015年業績報告披露，漢能薄膜設立薄膜太陽能投資公司、產品孵化中心、移動能源事業群、分布式能源事業群、柔性民用事業群、柔性工業應用事業群、漢能裝備公司、全球光伏應用集團八個事業部，改變過去的聚焦硅基薄膜的運營思路，著力發展銅銦鎵硒、砷化鎵等柔性薄膜技術。另外，漢能薄膜還開始打造“以客戶為中心”的銷售文化。這些措施對漢能薄膜穩住陣腳至關重要。

經過積極的調整，漢能薄膜的經營狀況逐漸好轉。2016年中期業績報告顯示，2016年上半年，漢能薄膜實現營業收入32.96億港元，同比增長56%；實現凈利潤8.21億港元，扭虧為盈。

漢能薄膜在業績報告中總結，自2015年下半年以來，該公司持續推行技術領先和市場化的變革，其中包括上游薄膜裝備產線制造，下游分布式戶用及商用發電、消費電子光伏產品、移動電源產品、光伏電站等在內的業務板塊收入大增，因此實現扭虧為盈。

數據顯示，2016年上半年，漢能薄膜上游薄膜發電裝備產線交付收入同比增長33%，下游戶用及工商業分布式光伏發電系統收入同比增長284%。同時，漢能薄膜推行的市場化銷售體系成效顯著，2016年上半年上游裝備制造業務和下游分布式應用業務的第三方銷售額分別達到21.38億港元、7.11億港元，占總體營收的86%。

2016年全年業績報告進一步顯示，漢能薄膜該年度共實現營收44.83億港元，同比增長59%，實現凈利潤2.52億港元，實現全年的扭虧為盈。

此時，業界開始認為，漢能薄膜在最短的時間里以最快的速度打了一個“翻身仗”，已經從股價暴跌的陰影中走出來，重新煥發出生機和活力。具體而言，2016年全年漢能薄膜上游裝備制造業務收入上升至29.96億港元，相比上一年同期19.34億港元增長了大約55%；下游分布式應用業務也由上一年同期的2.81億港元增長至12.35億港元，同比增幅達到340%，為全年業績反轉立下了大功。另外，值得一提的是，漢能薄膜在光伏應用領域建立的戶用系統經銷商模式，2016年已發展了1200多家經銷商。

2017年中期業績報告則顯示，漢能薄膜發電在2017年上半年實現營業收入28.54億港元，實現凈利潤2.45億港元，這是自2016年上半年扭虧為盈以來，漢能薄膜連續三期業績實現盈利。

漢能薄膜在業績報告中總結，在上游裝備制造領域持續實現技術突破，探索了先進薄膜技術裝備的國產化，成功拓展了第三方新客戶；下游分布式應用業務在夯實了戶用發電業務經銷商體系的同時，大客戶業務也取得突破。數據顯示，截至2017年6月30日，漢能薄膜擁有1300多名經銷商，其中的900多名為活躍經銷商。

“水電傳奇”之路

實際上，在漢能薄膜母公司——漢能控股書寫“水電傳奇”、成功發家的征途中，漢能控股所遭遇的挑戰，并不比2015年漢能薄膜港股“慘案”少。

公開資料顯示，1991年開始下海經商的李河君，起點是向自己的大學老師借了5萬塊錢。彼時，中國流行的還是“萬元戶”，5萬元是很大的一筆錢。1994年，由于受到中學同學的邀請，李河君在老家河源第一次考察了水電項目，并且被水電基礎設施所能產生的社會效益、固定回報，以及地方政府對能源項目的渴求深深震撼。這埋下李河君“觸電生情”的種子，1994年，李河君最終獲得廣東省河源市一座1500千瓦發電站的控制權，并在同一年創立了漢能控股的前身——華睿集團。

然而1998年，當李河君準備開發粵北東江木京水電站的時候，公司內外出現了一大片反對的聲音。

“沒有人看好這個項目。”現任漢能控股名譽副主席劉興榮回憶，“當時我被安排過去調研，從電力工業部到廣東省政府，再到河源市供電局局長，都告訴我木京項目根本不能上。”

劉興榮總結了兩個原因。一是當時正趕上東南亞金融危機，中國經濟也開始進入調整期，電力市場疲軟，火力發電100萬千瓦裝機以下的全部停工，水電站的發電量也只有裝機總量的60%，剩下的電沒人要。二是河源市當時的生活水平比較低，人均用電一年才400多度。

但李河君認為，當時深圳一年的人均用電量已經超過3000多度，發達國家人均水平已經達到4500度左右，未來中國人均用電量激增是大勢所趨，若等到用電量激增才想到建水電站，就輪不到漢能控股了。另外，當時國家支持小水電建設，廣東省也下文，農村小水電5萬千瓦裝機容量以下的項目，可申請50%的廣東電力基建貸款，資金問題很容易解決。3萬千瓦裝機容量的粵北東江木京水電站，就這樣在被漢能拿下，2000年開始建設，2002年實現并網發電。

相比之下，拿下金沙江中游6座百萬級千瓦水電站，需要更大的決策勇氣。2002年，中國開始推動“西部大開發”，中央統戰部、全國工商聯開展“光彩事業”，組織民營企業家到云南考察、投資。就在這次考察的過程中，李河君來到金安橋附近一個小鄉村，衣衫襤褸的當地人告訴他，政府要在這里建水電站，然而“說了幾十年，還沒見到影子”。

“在金沙江中游水電站的庫（壩）區，老鄉都住在兩岸的高山上，山高坡陡，耕地資源緊缺，沒有水力設施，農業粗放，靠天吃飯，交通不便，他們都屬于是國家扶貧搬遷的對象。”站在李河君旁邊的云南省麗江市原水利局局長樹發青補充道，“幾代人都盼著建水電站，好搬到水資源充足、光熱和交通條件更好的坪壩地區生產、生活。”

云南之行以后，李河君下定了在金沙江做水電的決心。但到2002年年底，我國電力體制改革基本完成，一下子出現了全國性的五大發電企業集團，在自負盈虧的改革基調下，“五大發電”開始在全國各地爭搶電力項目，李河君剛剛拿下的金沙江6座規劃中的水電站，也成為“五大發電”競相爭搶的資源。原本答應由他建設的大部分水電站，后來被劃給了“五大發電”。幾經博弈后，國家相關部門最終答應將6座水電站中的一座——也就是金安橋水電站交給了他，但還設置了前置條件：公司的實力必須能夠經得起大型工程的考驗。

而考驗的第一關就是能否在2005年年內完成金安橋水電站的截流工程。劉興榮清楚地記得，2005年3月13日，華睿集團（漢能控股前身）全體高管在金安橋召開緊急動員會，李河君在會上斬釘截鐵地說：“金安橋年內截流工程關系到集團今后的整體戰略能否如期推進。年內必須截流成功，不能失敗，沒有任何退路。”

“我那時候已經65歲了，雖然我也不知道結果會怎樣，但我也是天生喜歡挑戰，又是一個樂觀主義者，渾身都是勁兒。”劉興榮說，華睿集團當時向云南省政府做出了承諾，必須確保在2005年年底之前實現大壩截流，否則金安橋水電站也可能被“五大發電”截和。如果那樣的話，也意味著前期已經投入的40多億元將最終“打水漂”。

此后，金安橋水電站的大壩截流，一直在與時間賽跑。但那一年的金沙江，汛期特別狂暴。劉興榮清楚地記得，2005年8月5日至15日，麗江地區連下10天暴雨，金安橋水電站上游的水位超過歷史上的最高水位，金安橋水電站的導流洞的洪水設計標準是十年一遇，因此導流洞及圍堰面臨嚴峻考驗，一旦導流洞或者圍堰被沖垮，不僅會造成嚴重的經濟損失，而且整個工程的工期至少要推遲一年。

劉興榮介紹，經過20多個參建單位的全力抗洪搶險，最終導流洞和圍堰都沒有出現問題，為金安橋水電站在2005年的大壩截流打下了基礎，李河君最終也保住了這個大型水電項目。