國企兼并重組，不僅是商業行為，也涉及到國家產業政策的實施和國有資產的重組。從聯合走向融合，電力行業國企改革的破局，將為推進電力市場化改革奠定基礎。

中國神華、國電電力近期同時發布內容幾乎一模一樣的重大事項公告：控股股東擬籌劃涉及本公司的重大事項，且該事項存在重大不確定性，尚需獲得有關主管部門批準。作為兩家上市公司控股股東的神華集團以及中國國電集團，更是成為行業和公眾關注的焦點。

從近幾年的整合傳聞來看，更多地集中于神華集團和中國大唐集團兩家，后來又有消息稱中廣核也要加入其中。所以國電和神華合并的傳聞一出，大多數業內人士和社會公眾乃至這兩家公司的員工，都表現出“被蒙在鼓里”的震驚。但其實仔細梳理，就可以發現該傳聞并非空穴來風，兩者的合并也并非臨時起意，或許是早有籌劃。

其一，大唐集團主導煤化工重組已預示神華與大唐的合并傳言的破滅。2016年3月29日，大唐發電與國新公司簽署了“重組框架協議之終止協議”，確認終止“重組框架協議”，宣告煤化工項目外部整合的又一次“無疾而終”。4月27日，大唐發電與控股股東中國大唐集團公司簽署了《重組框架協議》，大唐集團將主導繼續推進煤化工板塊及相關項目重組事項。在大唐集團主導之前，業界紛傳神華集團將成為大唐發電煤化工項目的接盤俠，因其在煤化工業務領域的豐富項目經驗和逆市盈利表現，還有其煤炭業務轉型發展的現實需要。而重組煤化工，也順理成章被認為是神華集團和大唐集團“聯姻”的紐帶。但隨著大唐集團的“挺身而出”，或許已經預示神華集團與大唐集團“姻緣”的破裂。

其二，中國神華高派息或許就是為母公司兼并重組“籌措糧草”。今年3月，中國神華宣布，擬按0.46元/股(含稅)派發2016年期末股息，金額共計91.49億元;同時擬以2.51元/股(含稅)派發特別現金股息，金額共計499.23億元。兩者相加，累計派發股息高達590.72億元，作為持有中國神華73.06%股權的神華集團，共獲得431.58億元的分紅。根據業內的一致判斷，中國神華高額派息的主因是為下一步兼并重組提供資金。雖然當時不能判定是與哪家電力企業進行兼并重組，但側面印證整合將以神華集團為主。

其三，近期以來，國電集團集中掛牌轉讓旗下7家水電企業可能也是為重組做準備。國電恩施水電開發有限公司同時掛牌轉讓旗下多個水電子公司股權，其中包括3.37億元轉讓國電廣潤水電開發有限公司100%股權及3.37億元債權，9906.5萬元轉讓國電(恩施市)匯能發電有限責任公司100%股權，9748.1萬元轉讓湖北宣恩洞坪水電有限責任公司20%股權等。國電集團掛牌的水電大多為虧損企業，一方面壓縮投資規模，進一步配合去產能，另一方面減輕經營負擔，為重組做準備。

總體來看，電力國企整合的方向主要有三個：一是產業鏈縱向整合，打造全產業鏈優勢，最典型的是煤電一體化；二是產業鏈橫向整合，優化多元化發電結構，比如原中國電力投資集團公司與國家核電技術公司重組組建的國家電力投資集團，已成為橫跨火電、水電、核電、新能源等多個領域的綜合性發電集團；三是跨產業整合，比如與鋼鐵、冶金等關聯行業的整合，這方面尚無先例。但隨著對自備電廠規范發展的重視，電力國企或將會與鋼鐵、冶金等行業的自備電廠進行兼并重組。

具體到神華集團和國電集團的合并來看，顯然符合第一種情況。作為國內最大的煤炭生產和銷售企業，神華集團煤炭、發電和煤化工的一體化布局，以及鐵路和港口的自有運輸體系，共同構成神華集團“煤電路港油”一體化的綜合經營模式和產業鏈協同優勢。但相對于華能、大唐、國電、華電等傳統五大電力集團來說，神華集團電力裝機相對較少。而五大發電集團之一的中國國電集團，截至2016年底，集團可控裝機容量1.43億千瓦，資產總額達到8031億元，煤炭產量達到5872萬噸。兩者的聯合，是以煤炭為主的企業和以發電為主的企業進行產業鏈縱向一體化整合的典型案例。

在當前的經濟形勢和產業趨勢下，神華集團和國電集團的合并有一定的必要性和重要性，對于兩家企業的正向促進作用也是顯而易見。

其一，在國企改革深入推進的背景下，習近平總書記提出要“理直氣壯做強做優做大國企”，兩者的強強聯合在一定程度上有利于提升國企的影響力和抗風險能力。上世紀80年代，國企改革的出發點之一就要打破政企不分、壟斷經營的格局，通過分拆和新設國企，培育競爭的市場環境。而本輪國企改革則是以培育具有國際競爭力的世界一流企業為目標，推進同質化企業之間的兼并重組，避免國企內耗。

其二，煤電矛盾再次激化之時，“市場煤”、“計劃電”的弊端進一步凸顯，整合煤電資源、實現提質增效已成為煤電行業轉型發展的主要方向。發電企業和煤炭企業的整合有利于充分發揮雙方的優勢，形成產業鏈優勢互補，降低經營成本，提升經營效益。一方面，兩家企業在產業鏈上有較強的互補性。在神華集團既有的“煤電路港油”一體化基礎上，進一步鞏固全產業鏈的優勢；另一方面，兩家企業在發電結構方面有較強的互補性。國電集團的水電、風電、光伏等發電裝機比例較高，可以有效彌補神華集團清潔能源裝機容量偏低的短板，合并后的企業將形成更優化的多元化發電結構，有利于推動能源結構調整。

其三，在“一帶一路”戰略實施的背景下，沿線國家和地區電力設施相對較不完善，在發電和供電能力方面存在巨大缺口，如若合并有利于提升國際競爭力，搶占海外市場。

其四，當前我國正在推進電價形成機制改革，兩家合并后有利于加大電力行業的議價能力，打破當前煤電博弈的僵持局面，進而為推進電價形成機制改革奠定基礎，同時也為實體經濟企業降低電費負擔。

其五，相對于石油石化、通信等行業，電力行業的央企個數較多（達到9家），兼并重組可在一定程度上減少重復建設和無效投資，降低企業之間的惡性競爭。

但這樣的合并，也必不可免帶有一些行政干預的色彩，而不遵守市場規律的生拉硬配往往會帶來很多后顧之憂。行政干預過多，有可能會加重政企不分，以及更大的壟斷，不利于激發民間資本活力，進而對電力市場化改革造成阻礙。

兩家大型企業的整合，尤其是企業文化的整合，是一個較長也較為復雜的過程，整合不好甚至可能會出現“1+1<2”的情況。之前一些國企在兼并重組過程中，更側重于組織架構、資源和業務等的重組整合，而忽視了對企業宗旨、經營理念、價值觀等企業文化的融合。對于神華集團和國電集團來說，不僅涉及到兩個企業間的文化整合，還有煤炭和電力兩個行業間的文化整合。

從另一個方面來說，整合后行政機構太多，不符合國企精簡機構、減少管理層級的方向。這兩家企業下屬都有超過三級的組織架構，整合后的組織架構和管理層級會更多，尤其是總部人員會大大增加，不利于經營決策權的下放，也不利于調動內部員工的主動性和積極性。此外，由于相關法律制度不完善、內部管理混亂以及低估優質國有資產等原因，國有資產流失的問題在國企兼并重組中不乏先例。

國企兼并重組，不僅是商業行為，也涉及到國家產業政策的實施和國有資產的重組。電力國企兼并重組，并不是簡單的業務和資源的“加法”，也不是企業數量和機構的“減法”，而是要充分發揮國企兼并重組的“乘法效應”，推動從聯合走向融合，給電力行業國企改革破局，為推進電力市場化改革奠定基礎。

首先，進一步簡政放權，培育電力國企兼并重組的市場環境。本輪國企改革要求“堅持社會主義市場經濟改革方向”，最終的落腳點是要“建立健全現代企業制度和公司法人治理結構”。實現這一目標的前提和基礎，是“遵循市場經濟規律和企業發展規律”，政府要進一步簡政放權，減少對國企兼并重組的行政干預，在制定相關政策時立足宏觀經濟走勢和電力產業發展趨勢，從促進企業優化產業布局、提高資源配置效率的角度出發，同時還要避免造成更大壟斷以及其他關聯交易等問題，營造公平公正的市場競爭環境。此外，更重要的是發揮市場在資源配置中的決定性作用，立足于企業現實狀況和未來發展需要，合理選擇兼并重組的國企和重組方式，給予企業更大的自主權，提升企業作為市場主體的主觀能動性。

其次，加快企業并購立法，奠定電力國企兼并重組的法治基石。目前我國在企業并購方面，尚缺乏統一具體的法律規范，尤其是在國企并購方面，更多地是行政性法規，內容偏寬泛而且可操作性較差，也不適應電力市場化改革的需要。因此，要加快建立健全企業并購重組的法律法規和配套制度，加大對國企并購的監管和執法力度，強化信息披露制度，促進國企兼并重組的法治化、規范化，避免國有資產流失，同時也切實維護中小投資者的權益。

再次，切實做好職工安置工作，奠定電力國企兼并重組的群眾基礎。電力國企的兼并重組過程也是瘦身健體的過程，這必不可免將面臨職工安置的問題。根據國資委的相關要求，“國企兼并重組要把職工利益、職工安置放在第一位置”。這就要求電力國企在兼并重組的過程中，切實尊重并保障職工的知情權，根據企業發展目標、人力資源現狀、職工個人意愿、安置成本等因素，選擇成本較低、對職工利益損害最小、造成社會負擔最輕的安置方式。

最后，著力推進企業文化融合，打造電力國企兼并重組的思想指引。文化融合是不同企業文化之間進行接觸沖突、融合以及維護的過程。電力國企的文化融合，應在立足雙方原有核心價值觀和兼并重組戰略目標的基礎上，選擇適宜的文化整合模式，建立有效溝通渠道和學習型團隊，重構新的價值觀，形成新的企業文化。通過調整強化觀念和行為養成提升企業文化的凝聚力，通過利益保障與提升作為基礎增強企業文化的吸引力，通過先進的管理制度提高企業文化的融合力。