這些年來，各電力集團不是忙改革就是忙擴張，企業(yè)老總們在這個過程中還得完成自身從企業(yè)家向戰(zhàn)略家的轉(zhuǎn)型或者來自管理等等方面的各種考驗，集團尚在形成過程中，集團自身以及與各下屬單位的關(guān)系正在理順的過程中，集團戰(zhàn)略尚在運籌帷幄的路上，如何借助信息化手段進行戰(zhàn)略規(guī)劃與管理這一點上的認識還存在一定的盲點，集團尤其發(fā)電集團管理對信息化的需求還不十分明顯，之前的信息化建設(shè)因為存在這樣的那樣的問題，給予老總的信心也有問題，那么老總們對于信息化建設(shè)沒有給予足夠的重視或者沒有給予有效的支持，似乎情有可原。少部分電力企業(yè)信息化之所以走在了前面，如果我們認真探究其獲得一定成功的原因，我們會發(fā)現(xiàn)，成功的原因，一方面可能是“一把手”對于信息化有著較為獨到的深刻認識，另一方面可能是“一把手”身邊正好有一個“特殊人才”，這仿佛是他們的信息化建設(shè)得以進行實質(zhì)性推進的根本原因。

成功一定有方法，失敗一定有原因。“一把手”對于信息化的認識是關(guān)鍵所在。眾所周知，建立在歷史及文化差異上的中外管理思想存在著較大的差異。那么，有著濃厚的中國式寫意風格的中國式管理思想如何與嚴謹?shù)奈鞣綄憣嵟傻母叻椒ㄕ撘饬x的管理手段即信息化進行最為完美的融合？尤其中國的電力企業(yè)這樣一個特殊群體，他們的信息化建設(shè)呈現(xiàn)出一種近乎藝術(shù)創(chuàng)作的中國風味。如何實現(xiàn)藝術(shù)與科學的完美融合？這是一個看似荒誕實則本質(zhì)的話題。因此，從某種程度上講，實現(xiàn)這樣的融合對中國電力企業(yè)高層有著較高的綜合素質(zhì)要求。從一個企業(yè)的領(lǐng)導者，成長為真正的企業(yè)家，一個真正的戰(zhàn)略家，一個深諳管理藝術(shù)、通曉管理手段的戰(zhàn)略家，是不是只有這樣的一把手，才能真的把信息化這樣一個“一把手工程”做得好呢？

其次，什么樣的“特殊人才”對信息化建設(shè)能夠起到這么大的推動作用呢？眾所周知，所謂的企業(yè)信息化，其本質(zhì)在于管理與IT的結(jié)合。管理如何與IT結(jié)合？很明顯，這種結(jié)合的前提條件是企業(yè)管理者與IT建設(shè)者的結(jié)合。“如果他們兩方面結(jié)合得不好，信息化建設(shè)就會很難推進。”一位目前已經(jīng)在發(fā)電集團信息化建設(shè)領(lǐng)域取得較好成績的信息化負責人這樣說過。但要實現(xiàn)他們的結(jié)合并非易事。管理者的管理需求需要翻譯成“計算機語言”，而IT建設(shè)者也需要把“計算機語言”翻譯成管理語境，二者交流實質(zhì)而有效，才能給予信息化建設(shè)的需求提出以及建設(shè)過程一個和諧的環(huán)境。然而管理者和IT人員往往不能同時具備這種“雙向翻譯能力”。在這樣的情況下，他們兩者之間就需要一個“特殊人才”：他不但對管理有著深刻的理解，也必須擁有一定的高位才能真正理解高層的意圖；同時，他還必須足夠了解整個信息化的現(xiàn)狀與趨勢，對于IT人員的語境也有著深刻的體會與認知；其次，他還必須對于企業(yè)的各業(yè)務有著深刻而全面的了解和理解，甚至能夠掌控其中的關(guān)鍵業(yè)務環(huán)節(jié)。

有位企業(yè)的老總曾經(jīng)這樣說，“信息化其實和企業(yè)管理的其他問題一樣，一個達成共識的、沒有那么高創(chuàng)新那么大突破的方案，遠遠好于一個很高創(chuàng)新很大突破、但遲遲不能達成共識也遲遲不能落實貫徹的方案”。我想，這句話應該是從實踐中得出、真正是有感而發(fā)的。事實的確如此，信息化建設(shè)涉及到的問題呈現(xiàn)出明顯的非線性，甚至用“一團麻”來形容這個過程，關(guān)鍵是一個不斷采集意見、論證探討的過程，“溝通、溝通、再溝通”，以達成對企業(yè)信息化的關(guān)鍵問題的共識為努力方向。而促成這樣一個“共識達成”的人，往往是站在企業(yè)一把手和信息化建設(shè)人員以及供應商、咨詢實施方之間的“特殊人才”。

信息化成功的關(guān)鍵是什么？在我看來，只有一個字：人。