優秀需要被別人看到

　　按質、按量地完成部門下達的任務，是及格者的標準。優秀者除了要盡心完成本職工作外，還需具備其他的責任與素質，那就是主動地去思考、發現并解決工作上的問題。當這兩個詞所代表的評價標準，被放在企業的IT運維管理部門上，就可以看到一條非常明顯的時間曲線。當企業網絡處于籌備或建設階段，IT部門的價值是被高捧，可當籌建時的風光過后，IT部門開始“埋頭苦干”時，IT運維管理的價值卻開始被人們忽略，慢慢地會從高崗滑落谷底。

　　“打天下容易，守天下難”的道理誰都知道，但在堅守的時候，如何把自己的價值呈現出來、又如何證明自己是優秀的呢？這個問題不知已經難倒了多少位CIO，因為一份年終匯報用的PPT是絕對無法證明IT運維管理的價值的。

　　有業內專家表示，從企業的第一臺IT設備投入運行之日起，相對的IT運維管理價值就已經在企業內部產生。而當下最火熱的IT創新話題中的大數據、云計算、移動互聯，不論這些新技術能夠為企業帶來多少業務上的攀高，離開了IT運維管理的支撐，它們都是一條腿在走路。

　　所以說，價值一直存在，最好的辦法就是將這個無形資產通過屏幕上的動態數據展現出來，能讓決策層、財務總監和業務部門都看到你的優秀。

　　緊扣業務展績效

　　如今，沒有一家企業可以放棄IT技術的支撐，作為增強核心競爭力的法寶，企業也不可能停止對IT運維的投入。但花錢的最終目的是為了使業務系統發揮功效，實現利潤與收益。在這條價值鏈上，IT運維在做什么呢？如果還停留在設備、網絡、服務器這種底層監控階段，無法與業務融合，那么在企業的價值鏈中將永遠看不到IT運維的身影。所以，從及格到優秀最好的方法就是緊扣業務，循序漸進。

　　第一步：業務融合。IT部門可以利用具有業務視圖管理的工具，在IT基礎架構監控體系完整覆蓋到網絡、安全設備、機房環境、物理或虛擬化服務器、數據庫、中間件、存儲等各個方面。然后將這些運維對象，通過參數映射到業務類型，通過業務視圖實時反映業務運行情況。

　　第二步：實施服務級別管理。萬事開頭難，在轉變中可以先從最容易量化的服務入手，實施服務級別管理（SLA）。把業務部門的需求分個輕重緩急，先響應誰，應該在多長時間內解決問題。每月形成一個匯報，服務次數、不同級別服務的響應時間分別是多少，一目了然。

　　第三步：績效管理。IT部門干得好不好，“口說無憑”，終究要拿出”證據“才能證明自己優秀。所以，只有明確量化IT價值的關鍵指標，即明確IT部門績效KPI，才有利于CIO更好地推進信息化工作。

　　通過以上三步，CIO對待IT價值量化這個問題壓力就會小得多，同時也能幫助自己的團隊摘掉只能“及格”的帽子。不過，針對績效管理，CIO不要“投機取巧”，尤其是集團或者大型企業用戶。在許多跨地域管理的集團和大型企業中，職能部門績效指標或許已達到量化工作目標、激勵員工的效果，但IT部門不要完全“克隆”人力資源考核框架后“修修補補”。優秀的IT部門可以使用專業IT運維管理平臺中攜帶的績效管理功能，因為這里才能體現IT真正的價值。