說到做企業信息項目，大概沒人否認選平臺的重要性，但對“勢”這種“加速度”的影響力則重視不足。在企業眾多大型項目中最能體現這種影響的尤屬在全企業范圍內實施的ERP項目，而其它項目雖道理相通但都局限于特有的領域；另外，ERP是通過信息管理技術驅動企業變革的典型，這種變革可以是徹底打破原有秩序的突變式變革，也可以是實現管理環境轉型的漸進式變革，而變革無不是順勢而變。所以，無論做項目還是進行變革，CIO除了需要把握天時，也要選好“地利”。本文介紹在民營企業實踐中的一些認識和體會，不一定適合其他類型的企業。

        何謂地利？

        地利指的是客觀的準備，條件。想做成一件事，除了要有機遇外，還要有客觀條件的支持，所處的“地勢”適于自己的施展發揮。

         在企業變革主要集中的人、科技、經濟、地域等四大載體上，CIO同時視作目的和手段的“科技和地域”——即“地利”，不僅對項目成功與否影響很大，而且影響到今后企業的IT格局，關乎到企業的長遠發展。

        如何選擇？

        1、建在哪個廠商提供的軟件平臺上？

        毋庸質疑，選擇一個合適的軟件是最重要的考慮之一。選型的思路、方法、風險涉及整個企業，幾乎每個人都會受到影響，Dell早期的ERP案例很好地說明了這一點。ERP是基礎平臺，后續的平臺都要和ERP進行整合，而ERP的實施是長期行為，所以對其選型一定要基于后續的應用，能夠長期支持企業的戰略。除了成本低、成熟度高、使用功能完善、運行穩定，有更強的可擴展性等技術、商務指標外，還可從管理的視角，用企業管理咨詢常用的“對標”方法尋找有可比性的參照系來評估這項投資的價值：

        ①行業市場。看軟件廠商是其行業標桿或在企業所處行業中有特殊的影響力？尤其看在高中端市場的表現如何？企業選擇軟件廠商就象客戶在商場選優質產品還是普通產品——質量、功能大不一樣，當然錢也不一樣。同時，企業也要看清楚自己的行業特征和行業地位，是行業龍頭還是一般企業，有哪些特色可以成為廠商的典型用戶？——會直接影響到廠商是否重視你，乃至助你成功。從一些企業的案例中發現，選型往往僅從產品維度去看，較少看到被選的廠商（和軟件）會對企業自己所在行業發展的影響。

        ②資源。看廠商提供的資源，包括它的渠道、實施服務以及實施過的企業，尤其關注人力資源市場（能為該廠商提供第三方服務的公司和顧問的數量），這樣CIO選擇服務和支持的空間就大，信息化路上風險多，多些“備胎”方便應對不時之用。平衡資源與需求是個長期的活，二者經常處于變化之中，對資源的錙銖必較無非是提醒企業：看清自己的需求和“消化”能力，不做超出能力范圍的事。

        ③成熟的管理思想和幫助企業決策的管理模型。ERP軟件與企業的管理、業務結合較深，重在實施，模型成熟度的高低體現在對企業業務流程的整合和數據的標準化上，能夠幫助企業順利擺脫“人治”和“經驗管理”的桎梏；而“管理+IT”的思想使企業向基于信息管理所要求的機構扁平化、業務流程化的方向發展，進而滿足業務應需而變的要求，使企業的管理水平有一個跨越式的發展。說句題外話，如果CIO能夠抓住伴隨而來的機會：“IT部門向運營部門轉變，IT人員向管理轉型”，則視野會更廣、舞臺會更大。

④加快企業“升級”的方法論和技術開放性。系統上線絕對是完成了一次“企業升級”，但后面還有許多各種形式的升級，企業想避也避不開：小到軟件打補丁（可能改變流程），大到新的技術替代（比如利用云計算和在線軟件），甚至是業務調整或戰略轉型。升級其實是企業在應對“市場變化”，一些升級不亞于重新上線，對現有流程的影響不可低估，尤其是蘊含的風險，比如說停產。所以，在ERP軟件中總能通過選擇、組合找出解決問題的方法，開放的源代碼又可以進行各種功能增強，這些對實施和升級同樣重要。回到軟件，具體看它的柔性配置、二