由于企業(yè)的IT系統(tǒng)是由一系列的IT項(xiàng)目實(shí)施逐步搭建形成的，因此IT項(xiàng)目完成的好與壞直接關(guān)系到企業(yè)IT系統(tǒng)的健康。

    Standish Group 2004年度對美國IT項(xiàng)目的評估報(bào)告表明，在所有的項(xiàng)目中，被認(rèn)為成功實(shí)施的僅占29%，其余絕大多數(shù)要么是預(yù)算超支，要么是項(xiàng)目延期。項(xiàng)目的超支率平均為原預(yù)算的56%，而平均延期時(shí)間更是預(yù)定工期的84%。出現(xiàn)這種情況，一個(gè)主要原因是IT項(xiàng)目的提供者和獲益者彼此分離。

    要確保IT項(xiàng)目決策的正確性、IT項(xiàng)目資源使用的合理性，需要設(shè)計(jì)IT項(xiàng)目治理機(jī)制，以確保IT項(xiàng)目決策是從企業(yè)利益而非部門和個(gè)人利益出發(fā)，使其為企業(yè)帶來的收益大于投入成本。

    IT項(xiàng)目治理就是為了連接并規(guī)范不同利益主體之間的責(zé)權(quán)利關(guān)系，恰當(dāng)處理不同利益主體之間關(guān)系的監(jiān)督、激勵、風(fēng)險(xiǎn)分配等問題，最終獲得共同利益的一種管理方法。

    鎖定石化企業(yè)

    為了幫助企業(yè)更好地實(shí)踐I T治理，本文結(jié)合某家大型合資石油化工有限公司的實(shí)際情況，從戰(zhàn)略匹配、決策控制、價(jià)值傳遞、風(fēng)險(xiǎn)管理、資源管理等5個(gè)方面對IT項(xiàng)目治理進(jìn)行了詳細(xì)分析，最后針對企業(yè)面臨的現(xiàn)實(shí)問題給出解決辦法和突破方向。我們假定某大型合資石油化工有限公司為A公司。

    A公司是由中外雙方共同出資成立的一家合資公司，主要從事大宗石化產(chǎn)品的生產(chǎn)。A公司成立于2001年10月，坐落于上海，2002年3月開工建設(shè)，2005年6月正式投入商業(yè)運(yùn)行。

    通過前幾年的建設(shè)和發(fā)展，公司的生產(chǎn)經(jīng)營已經(jīng)進(jìn)入了一個(gè)相對穩(wěn)定、成熟的時(shí)期。整個(gè)公司的經(jīng)營策略也從一個(gè)大宗石化產(chǎn)品的傳統(tǒng)生產(chǎn)商，逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)楦胶獾男滦蜕a(chǎn)商，通過其規(guī)模優(yōu)勢和成本優(yōu)勢確定市場優(yōu)勢。

    兩個(gè)挑戰(zhàn)

    化工產(chǎn)品市場是一個(gè)周期性變化的市場，化工企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營受這個(gè)周期性變化的影響很大。在這種周期性的市場中，企業(yè)需要根據(jù)外部市場的情況及時(shí)調(diào)整經(jīng)營策略，以便不斷適應(yīng)外部市場環(huán)境。伴隨最近幾年經(jīng)濟(jì)強(qiáng)勁的發(fā)展，國際、國內(nèi)化工品市場呈現(xiàn)出了良好的勢頭。世界很多地方都在投資建設(shè)大化工廠，以期進(jìn)入這個(gè)市場，所以未來幾年化工品市場的競爭將更加激烈。對于A公司來說，競爭主要來自于中東地區(qū)低成本產(chǎn)品的經(jīng)銷商及中國本地新的世界規(guī)模的生產(chǎn)商。

    三個(gè)目標(biāo)

    面對可預(yù)知的競爭，A公司就當(dāng)前所處的發(fā)展階段認(rèn)真審視企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境、管理層及時(shí)調(diào)整企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，制定了3個(gè)經(jīng)營目標(biāo)。

    首先，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，擴(kuò)充產(chǎn)品線，加強(qiáng)下游精細(xì)化工產(chǎn)品的開發(fā)，提升產(chǎn)品附加值，以應(yīng)對國際油價(jià)的大幅波動和化工市場的瞬息萬變，從而實(shí)現(xiàn)由傳統(tǒng)石化產(chǎn)品生產(chǎn)商向平衡的新型生產(chǎn)商轉(zhuǎn)變；其次，調(diào)整生產(chǎn)和經(jīng)營管理的靈活性和實(shí)時(shí)性；最后，發(fā)揮和保持大規(guī)模生產(chǎn)和低成本的運(yùn)營優(yōu)勢。

    IT治理之路

    A 公司曾于2002 年制定了2002年~2007年的IT主計(jì)劃，該IT主計(jì)劃主要是為了滿足A公司在工程建設(shè)期對IT技術(shù)的需求而制定的。隨著經(jīng)營環(huán)境的變化，A公司的信息化建設(shè)也從建設(shè)期轉(zhuǎn)入運(yùn)營期，因此IT工作和管理的重點(diǎn)也隨之發(fā)生了變化。這些變化可以從IT組織定位、組織機(jī)構(gòu)和職能、運(yùn)營管理、IT技能成長和IT治理等五個(gè)方面窺見一斑。

    找準(zhǔn)定位

    目前，A公司的IT組織定位于應(yīng)用型，在整個(gè)公司戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)與業(yè)務(wù)發(fā)展中起支持作用。其IT組織基本不參與業(yè)務(wù)部門的短期和戰(zhàn)略規(guī)劃，業(yè)務(wù)部門僅視IT為應(yīng)用方案提供者，其價(jià)值主要通過應(yīng)用提高運(yùn)作效益來衡量。由于IT組織自身尚未建立完善有效的運(yùn)營管理流程體系，不能以專業(yè)化、流程化的方式為公司提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。此外，與成本比較，業(yè)務(wù)部門更看重IT組織能否提供最優(yōu)服務(wù)來改進(jìn)流程的效益。

A公司的IT組織定位體現(xiàn)了對滿足業(yè)務(wù)需求及提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的重視，但距離其預(yù)期目標(biāo)還存在一定差距。對外提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的基礎(chǔ)是建立并執(zhí)行完善有效的運(yùn)營管理流程體系，以達(dá)到專業(yè)化、流程化的服務(wù)