由于企業的IT系統是由一系列的IT項目實施逐步搭建形成的，因此IT項目完成的好與壞直接關系到企業IT系統的健康。

    Standish Group 2004年度對美國IT項目的評估報告表明，在所有的項目中，被認為成功實施的僅占29%，其余絕大多數要么是預算超支，要么是項目延期。項目的超支率平均為原預算的56%，而平均延期時間更是預定工期的84%。出現這種情況，一個主要原因是IT項目的提供者和獲益者彼此分離。

    要確保IT項目決策的正確性、IT項目資源使用的合理性，需要設計IT項目治理機制，以確保IT項目決策是從企業利益而非部門和個人利益出發，使其為企業帶來的收益大于投入成本。

    IT項目治理就是為了連接并規范不同利益主體之間的責權利關系，恰當處理不同利益主體之間關系的監督、激勵、風險分配等問題，最終獲得共同利益的一種管理方法。

    鎖定石化企業

    為了幫助企業更好地實踐I T治理，本文結合某家大型合資石油化工有限公司的實際情況，從戰略匹配、決策控制、價值傳遞、風險管理、資源管理等5個方面對IT項目治理進行了詳細分析，最后針對企業面臨的現實問題給出解決辦法和突破方向。我們假定某大型合資石油化工有限公司為A公司。

    A公司是由中外雙方共同出資成立的一家合資公司，主要從事大宗石化產品的生產。A公司成立于2001年10月，坐落于上海，2002年3月開工建設，2005年6月正式投入商業運行。

    通過前幾年的建設和發展，公司的生產經營已經進入了一個相對穩定、成熟的時期。整個公司的經營策略也從一個大宗石化產品的傳統生產商，逐漸轉變為更平衡的新型生產商，通過其規模優勢和成本優勢確定市場優勢。

    兩個挑戰

    化工產品市場是一個周期性變化的市場，化工企業的生產經營受這個周期性變化的影響很大。在這種周期性的市場中，企業需要根據外部市場的情況及時調整經營策略，以便不斷適應外部市場環境。伴隨最近幾年經濟強勁的發展，國際、國內化工品市場呈現出了良好的勢頭。世界很多地方都在投資建設大化工廠，以期進入這個市場，所以未來幾年化工品市場的競爭將更加激烈。對于A公司來說，競爭主要來自于中東地區低成本產品的經銷商及中國本地新的世界規模的生產商。

    三個目標

    面對可預知的競爭，A公司就當前所處的發展階段認真審視企業的內外部環境、管理層及時調整企業的經營戰略，制定了3個經營目標。

    首先，實現產品結構的優化，擴充產品線，加強下游精細化工產品的開發，提升產品附加值，以應對國際油價的大幅波動和化工市場的瞬息萬變，從而實現由傳統石化產品生產商向平衡的新型生產商轉變；其次，調整生產和經營管理的靈活性和實時性；最后，發揮和保持大規模生產和低成本的運營優勢。

    IT治理之路

    A 公司曾于2002 年制定了2002年~2007年的IT主計劃，該IT主計劃主要是為了滿足A公司在工程建設期對IT技術的需求而制定的。隨著經營環境的變化，A公司的信息化建設也從建設期轉入運營期，因此IT工作和管理的重點也隨之發生了變化。這些變化可以從IT組織定位、組織機構和職能、運營管理、IT技能成長和IT治理等五個方面窺見一斑。

    找準定位

    目前，A公司的IT組織定位于應用型，在整個公司戰略實現與業務發展中起支持作用。其IT組織基本不參與業務部門的短期和戰略規劃，業務部門僅視IT為應用方案提供者，其價值主要通過應用提高運作效益來衡量。由于IT組織自身尚未建立完善有效的運營管理流程體系，不能以專業化、流程化的方式為公司提供優質服務。此外，與成本比較，業務部門更看重IT組織能否提供最優服務來改進流程的效益。

A公司的IT組織定位體現了對滿足業務需求及提供優質服務的重視，但距離其預期目標還存在一定差距。對外提供優質服務的基礎是建立并執行完善有效的運營管理流程體系，以達到專業化、流程化的服務