90年代，比較有代表性IT價值模型被建立，如Lucas的“正確使用”、Grabowski和Lee的“戰略匹配”。Sambamurthy和Zmud的“IT影響”[Samhamurthy and Zmud，1994]。Soh和Markus在Lucas等人研究的基礎上，提出了IT價值實現的三階段模型，見圖。

       Soh等作者認為IT投資到企業績效的產生需要經過三個過程，即轉化過程、使用過程和競爭過程。轉化過程主要負責把IT投資轉化為IT資產，IT資產包括IT應用組合、IT基礎設施和使用者技能。IT投資到IT資產，要依靠一系列的管理活動來完成，例如識別IT機會、IT愿景等，這些管理活動實施的好壞程度決定了IT投資到IT資產轉化效率的高低；使用過程主要是通過對IT資源的正確使用，轉化為IT影響，IT資產對組織并不一定要產生影響，除非他們被企業正確地使用，并且收益能被有效地管理。在一個即定的環境下正確地使用IT，是IT資產對組織產生影響的必需條件，業務流程重組、組織角色和責任的重構等都是非常重要的使用因素；IT影響是否能對組織績效產生積極的影響同樣依賴于許多因素，許多因素是在組織控制的范圍之外，例如合作者、競爭者的行為、宏觀經濟的狀態等等。因此，在企業環境是有利的情況下，IT影響才有可能提高組織績效。
       2.改進的價值實現過程模型
       經典的IT價值實現模型是基于過程來分析IT價值的，初步揭示了IT作用于企業的“黑箱”，有許多優點。首先，它把IT的企業價值概化成過程，有助于強調IT價值轉化的動態本性。例如，IT投資轉化IT資產需要依賴許多管理活動，那么應用IT的企業獲得IT資產的質量就有很大的不確定性，管理活動實施的效率決定著IT資產的獲得效率。模型的每個階段都有這樣的特性，充分說明了IT價值轉化的動態性。其次，它明確闡述了要從IT投資中獲得價值不能單單依靠IT成員，這就說明當IT投資沒有達到理想的收益時，組織不能簡單地把它歸因于IT功能所造成的，IT價值的實現不僅僅依靠IT職能部門，而是分布在整個企業中，需要企業高層和其它職能部門的支持和協助。此模型強調以基于組織的觀點來看待IT投資，并認清責任在此過程的作用。
       但是此模型是直線形的，歷經IT投資到競爭三個過程，IT價值就實現了。很明顯，這是一個不完整的有明顯缺陷的過程。
       （1）對于實現過程的修正
       從過程上看，首變量是IT投資，尾變量就是企業績效，容易使人誤解IT投資產生了企業績效，IT投資只是企業績效產生的必要條件，而非充分條件。IT投資產生價值的第一個階段就是進行IT戰略規劃，結合表中的活動看，活動中有IT愿景和IT戰略，說明IT在企業中的戰略地位和戰略價值已經被肯定，但是模型中并沒有體現或者著重強調IT戰略和企業戰略、企業需求之間的關系，企業戰略和IT戰略的整合是IT價值實現的一個關鍵緯度。從IT過程上看，由于企業戰略與IT戰略整合是在IT戰略規劃過程中實現的，所以把IT愿景、IT戰略等活動提取出來作為IT戰略規劃階段，突出IT與企業需求、企業與IT機會之間的關系是合理的，況且規劃與組織、實施處在同一個轉換過程中，過程劃分不明顯，也不符合常理，所以從以上兩點考慮，有必要將轉換過程分開，即強調了企業戰略和IT戰略的整合，也使過程更清晰。同樣考慮到信息系統的使用過程也是和競爭者競爭的過程，所以把這兩個過程整合到使用（運行）過程。這樣IT價值實現過程仍然分成三個階段，但是過程依次為戰略規劃、實施階段、運行階段。
       （2）對于活動的修正
        ○1總結性評價和形成式評價活動貫穿在整個IS生命周期，總結性評價往往基于某些定義好的變量，關注這些變量在特定時間內的變化，反映了項目某一時刻、某一角度的狀態；形成式評價不僅要根據預設的指標對項目績效進行監控，還需要判斷項目的方向是否正確，是否滿足企業不斷變化的需求，不僅測度項目對企業價值的貢獻，還要總結各相關者的意見，在項目進行過程中對項目持續地監控和評價，總結并反饋各利益相關者的意見，最后協商做出決策的動態循環過程。在經典模型中的轉化過程和使用過程中也提到評價，但是這種評價充其量是總結性的評價（summative evaluation），是各個階段的“終結”，而不是用于各個階段的改進提高，所以經典的IT價值實現過程是直線式的，實際上系統使用一段時間可能會隨著外界環境或者內部環境的改變，而重新規劃，進行新一輪的價值實現過程；
       ○2沒有反映出系統實施后的交付支持等活動。例如服務水平協議的制定、成本的識別和分攤、使用中各種規章制度的建設、對系統的維護和升級、用戶的培訓和教育等活動等，這些活動不但要實現對資源的優化配置，而且也是企業戰略與IT戰略的整合實現的必要活動，因此要對IS系統及其使用進行一系列的支持活動。
       ○3經典的價值實現過程忽略了影響IT價值生成的軟要素—IT文化。IT在企業內的應用，與其說是技術變革，不如說是管理變革，企業業務流程的改變、組織結構的調整、企業進行文化的調整，否則IT項目很難獲取成功。
       （3）企業決定引進一項復雜的技術，不但軟件和系統框架是新的，軟件所支持的企業實踐也是新的，要求潛在的用戶不但學習如何應用新的技術，同時也要學習如何在一起工作，即IT價值的實現是一個組織學習的過程。
      具體來說，在整個IT/IS生命周期，戰略規劃、實施、運行階段都要進行系統的學習，在戰略規劃階段，企業要和IT專業人員進行交互，學習IT對于企業戰略的影響是什么，給企業提供哪些戰略機會，如何滿足企業的戰略需求，企業戰略和IT戰略如何達成整合；如何利用其他競爭者的先進經驗等等；實施階段要學習企業要發生哪些變革、如何獲得應用軟件、技術設施、如何管理系統的變更等內容；在運行過程中，用戶要適應新的系統和新的工作方式，也必須進行學習，學習如何才能更好的為業務提供不間斷的服務等。Levitt和March把規劃到實現過程中的學習稱為“干中學”，運行過程中的學習稱為“用中學”。
       依據上述分析，原有的IT價值實現模型是個不完整的、沒有反映IT的價值實現是具有長期效應的，也沒有反映出IT價值實現是一個螺旋上升的學習過程。