用信息化提高企業內控執行力 

 

“如果企業規范實施了ERP管理，那么，可以說這家企業的內控已經完成了80％。”安徽合力股份有限公司合力叉車南方（衡陽）產業基地財務負責人徐英明告訴《中國會計報》記者，他們最近正在構建公司的內控體系，也在同步推進信息化建設。徐英明所說的企業信息化主要是指ERP管理軟件系統，他認為每個企業在上馬ERP軟件的時候，都會對企業的業務流程進行梳理，因此，ERP軟件圍繞企業的財務管理、供應鏈管理、生產制造、客戶關系等8個方面的業務實施管理，形成了一個除了不包括企業文化這個精神層面的信息化內部控制管理系統。

 

而內控不是一個部門的事情，是整個企業的事情，只有企業內部各部門相互協作才可以達到好的內控效果，ERP正是將各部門聯系在一起的絕佳的工具。中交股份財務部金全有說，如果按照財務指標進行控制，更多是事后控制，但是，ERP管理軟件將財務和業務打通，形成企業的一體化管理，就可以做到事前控制。“如果一個企業通過ERP管理軟件這種信息化手段來推進企業的內部控制，這種方式能更好地讓企業的內控落地，提高企業的內控執行力。”楊有紅對此十分肯定。其實，ERP系統對企業內控的幫助除了體現在聯通各部門，還在于將企業的管理規范化、流程化。ERP管理軟件系統將企業的內部控制點固定下來，這就限制了人為操作。 

 

比如，ERP將管理流程化，規定企業進貨時，一方面進行流程控制，規定相關人員要經歷提交購貨申請單—取得訂單—收到入庫單—看到檢驗單—收取發票—掛賬—付款—簽訂合同等一系列流程，并且嚴格實行分期付款，不允許提前付款。如果要提前付款，ERP管理軟件系統自動要求報上級部門審批；另一方面，在遇到大額資金支付或者相關指標異常時，可以通過預警方式進行提示。“如果沒有制度約束，也許形成因為不知情而放任權力濫用，造成人為調節，內控的執行力就降低了。而且，花費的精力和成本也難以想象。”不過，ERP管理軟件系統只是對關鍵點控制，促進內控向規范方向發展，至于管理的程度還要通過對流程的設置來實現。 

 

找到內控和信息化的平衡點 

 

盡管信息化可以提高企業內控的執行力，并且通過信息化推進企業內控建設是未來的發展方向，但是，楊有紅強調實施信息化建設和構建內控體系不能相互替代。楊有紅對企業的信息化管理軟件和內部控制都比較了解，他認為，很多信息化管理軟件離標準版內控還有一段距離，在實施信息化管理之前更重要的是構建成熟的內控系統，首先要對采購、銷售、財務、制造、投資等業務流程進行梳理，然后才是結合實際編寫信息化管理軟件程序，實現對風險點的控制。對于新企業而言，可以從一開始就帶著內控的理念進行信息化建設，可以對管理系統進行格式化，這樣做企業內控的效果最為明顯。但是，無論是內控體系的構建還是信息化建設，都是一個不斷修改和完善的過程，而且，很多企業往往是在已有的信息化和管理的基礎上重新構建內控體系。徐英明說，這時，不僅要考慮前后信息化軟件的統一過渡，還需要在信息化軟件和內控體系流程再造上找到平衡點。 

 

有的企業并沒有完全實施ERP，原因是擔心上了ERP，把企業管死了。如果完全用信息化對業務流程和風險點進行控制，可能出現流程繁瑣，僵化管理，把每個流程上的工作人員都拖得疲憊不堪。徐英明建議，為了保證公司正常的生產經營，在實施信息化過程中就應該適當對信息化流程“瘦身”，或者編寫特定事項處理程序，保持信息化建設和內控體系構建這兩者之間的關系平衡。在內控和信息化兩者建設過程中，應該弄清楚以下幾個關鍵問題：首先，內控的目標是什么。對企業來講，不同的內控目標在信息化建設中就有不同的體現；其次，根據企業環境選擇建立合適的內控體系，適當地確定控制范圍和控制流程；再次，選擇合適的控制策略，并將控制制度和信息化建設能夠很好地融合，而且要依托信息化推廣小組，讓風險防范和內控措施深入人心。“企業需要考慮控制的‘度’，不是管得越細越好，要根據業務的變化情況進行調整。”楊有紅說。