第一要做細分市場品類的第一。我們一直說品類的機會是非常重要的，在中國中產階級迅速形成，生活方式又改變了，有很多這樣品類的機會就看你能不能抓住。老劉(劉強東)最牛的事是做對了兩件事，第一迅速擴展品類，這個事情你說在他之前當當跟卓越也做，賣書賣音響產品，但是擴品類是老劉第一個做的；還有一個老劉是第一個自建倉儲物流配送的，當時我們競爭對手說我們不做重資產、搬東西的事情我們不做，但是老劉先看到了，很簡單，其實就是消費者的需求，75%客戶投訴來自于一件事，就是對物流意見很大，送貨的速度、送貨的包裝各種體驗很差，所以老劉決定堅持要建倉儲物流，這要燒很多錢的。但這兩件事情決定了今天京東的江湖地位。

 

創始人最牛的是要先看到別人看不到的東西，你先做這件事。我們一直研究行業的第一，我們跟蹤了美國20年代那些品類的第一品牌，60年以后他們還在嗎？還活的好嗎？數據證明25個第一有21個還是第一，剩下的四個有三個是第二，所以你一旦形成了品類的第一，占領消費者心智，你的好日子很長，你的門檻很高，護城河很深。但是先做比什么都重要。

 

我們以前投網易經過非常多的苦難，當時投的是五塊錢一股第一輪，互聯網上市以后泡沫破裂了，被這個調查被那個調查，競爭對手天天跟人說不要跟這家公司做生意，他要死了，團隊走的稀里嘩啦的。但是沒有關系，丁磊想到的一個東西是別人沒想到的，做了網絡游戲，當時我記得最困難的時候2000年吧，互聯網泡沫破裂，那時候董事會開了五個小時會議特別壓抑，當時大家都說要把這個東西賣掉，但是我反對。我說我們都在低谷，在低谷的好處就是不可能更壞了，以后就通往天堂的路上。

 

丁磊這個人他有殺手的知覺，他能看到別人沒有看到的東西。我們開完董事會請他吃海鮮，丁磊說今天是我三十歲生日，那天晚上他跟我說有兩個夢想，一個要做最好的網絡游戲，第二個幫股東賺到錢，當時我們虧很多錢，5塊錢一股進去，30塊錢沒有賣，泡沫破滅一直跌到8毛錢，停牌很長時間。但是因為他看到別人看不到的東西，他先做了游戲，后來2003年游戲出來了，很賺錢，他就被福布斯評為中國首富。

 

另外當機會來臨的時候你要舍命狂奔。我第一次跟老劉見面是2006年10月份，晚上10點鐘見面，談到凌晨兩點，兩件事情打動我，一個是這個人很誠信，還有就是一分錢廣告不打，每個月銷售額比上個月成長10%，這說明什么？說明品類機會來臨了，這不是人做出來的，不是靠管理的，是靠機會的來臨。這個時候你要怎么樣？要舍命狂奔，所以老劉當時要兩百萬，我給他一千萬。品類機會來臨的時候你一定要舍命狂奔，跑的很快。

 

跑到什么時候你才安全？以前我們一直覺得30%到40%的市場占有率，比第二名大兩倍你就安全，后來我們覺得對于互聯網這個數字是不對的，互聯網殺傷力非常強，壟斷效益非常大，進入門檻很低的，但做大的門檻是很高的，一旦做大，你的護城河就很深，所以你要迅速做大，而且我們覺得特別是平臺類的企業，基本上要做到60%多才安全，就是說60%到70%。互聯網是非常殘酷的，就像貝索斯說的，在互聯網沒有中型的企業，你要么做大，要么出局。第一名跟第二名打價格戰的時候第三名先死掉了，剩下的都不知道哪兒去了，所以這是一個非常殘酷的行業。

 

在中國很奇怪，就是說在美國只要有一個好的idea投資者一擁而上，他們投不到那個第一，他就不投了，中國不一樣，只要有一個Idea，一百個人撲上去，從第一名到20名都拿到錢，拿到錢那幫人他不能打敗你，但是他老是能分散你一點市場，這個戰勢拉的比較長，團購打了那么長時間最后剩兩家，一個美團、一個大眾點評。電商拿了很多錢，我不想講名字了，各種各樣的，最后真正活下來的有幾家？京東、阿里，唯品會還算可以，其他平臺類的真的很難的。

 

所以我覺得你一定要舍命狂奔，只要你沒有到那個地步，比第二名大兩倍，做到60%、70%你都不安全，因為成量很小，增量很大，隨時可以殺出個程咬金。當時記得我們投土豆，覺得(王威)是很有洞察的，很有消費者感覺，他是最先做的，他做的時間不比Youtube晚，但是哪兒想到投完以后來了一個(Victerku)，很牛的，執行力超強，就是一個決策，踩油門還是踩剎車，他踩油門上去了，我們猶豫了一下，一年以后這個江湖就變了，土豆變成第二名了，跟優酷合并，我們心想第一名、第二名合了應該享受利潤的時候來了，結果又來了個愛奇藝、樂視繼續打。

 

所以我覺得一開始你做創業的時候就做到一招先吃片天，你不用去管其他東西，你做一個細分市場一個事情做到極致，京東什么最牛？送貨快，什么品類最好？3C，你把3C生活化，這個事情做到極致，你就贏了，以后你可以加無數的東西，唯品會是名品打折，這個事情做到極致，三只松鼠賣萌呀。

 

第三，選擇比努力更重要。我們一直在看各種各樣的生意模式，在品類選擇上其實電商跟線下賣的是一樣的，所有消費者買東西都是先選品類再選品牌的，消費者買生鮮要到大潤發、永輝、沃爾瑪，買服裝去淘寶，買家電一定要去3C，以前可能是蘇寧、國美，現在變成京東了。就是說在這個品類選擇中其實線上線下是一樣的。

 

在這個過程中，生鮮是比較難做的，亞馬遜這么牛的公司也是一個城市一個城市慢慢在做，燒錢燒的特別多，這個時候服裝已經是淘寶的天下，家電肯定是京東，海外購大家都在打。你作為一個創業公司怎么切入這個市場？怎么切入這個品類呢？這個需要大家注意。

 

還有一個很多人糾結做自營還是做商城，這個時候你要看的比別人更準。我們覺得標準化的東西都是做自營比較好，但是做長尾的東西可能要做商城，就是平臺，長尾的東西你吃貨是吃不起的，像服裝特別適合做平臺，但是像京東做標準化的東西自營是非常好的，像奶粉、3C。

 

另外你是做細分品類還是全品類，這個也是我們特別喜歡研究的東西，就是消費者，哪些東西可以做細分、哪些可以做全品類？一個是看頻次，一個是訂單模型，另外看用戶流程率，其實我們看了很多鞋，(Zapol)是很牛的，服務超好，買一雙鞋他給你送三雙，服務簡直是好得不的了，但是為什么這個公司被迫賣掉了，就是因為賣鞋，美國人一年買三次，中國人一年買兩次，頻次不夠。

 

另外一個就是訂單經濟模型，我也看了各種品類，藥這個市場很大，中國迅速進入老齡化了，賣藥不是挺好的嗎？為什么藥做不起來呢？很簡單，頻次不夠，還有一個賣藥的問題就是說他要吃藥馬上要拿到，一兩天他等不及，還有一個，我今天特賣，價格包郵，三百塊包郵他還是不會買的，他還是買四五十塊錢的藥，倉儲、物流成本好像都付不起。

 

 

 

 

大家可能看了各種各樣的O2O，最大的一個品類生鮮是很難做電商的，因為它整個倉儲物流配送很難，最后就是靠小店，我們覺得基本上有點像扶不起的劉阿斗。但是我是覺得中國有可能會自建倉儲物流，中國跟美國不一樣，美國人口很分散，中國人口密度非常大，而且85、90后是重度互聯網用戶，這幫人天生就是宅男、宅女，這幫重度互聯網用戶他們的厲害之處就是說他們什么東西都喜歡在網上買。這些用戶他們的生活方式為我們帶來了O2O的可能性。

 

 

 

 

大家都說戰略戰略，其實我覺得戰略最關鍵就是要把價格定對，京東一開始就打價格戰。我當時記得特別清楚，京東有一次增長率從200%突然一下降到70%，我說怎么成長速度下來了？因為有一個公司，京東賣什么東西他都便宜7%，京東的毛利才5%，他7%，京東就要虧。消費者是沒有忠誠度的，看誰便宜去誰那兒。后來我就跟老劉商量，我說競爭對手打你，如果我們不還擊，他就嘗到甜頭，他就勢必長大，長大你還得打他，但是花的時間更長，花的錢更多，所以你價格戰要早打，把競爭對手扼殺在搖籃之中，不要讓他嘗到甜頭，最好的反擊就是他打價格戰你也打，他嘗不到甜頭就停了。

 

另外還有一個要降低新用戶第一次嘗試的門檻，我們當時特別羨慕當當，有一百萬個用戶，我們京東才20萬。我們訪談用戶，用戶說淘寶天天去，知道京東，但不天天去。因為京東東西價格那么便宜？真的假的？他就懷疑。怎么樣打消消費者的懷疑？第一是口碑，但是口碑很慢，一個傳一個，當時客戶基數也不是很大，第二打電視廣告，也沒那么多錢。所以我們降低客單價，降低新用戶第一次嘗試的門檻。京東送貨這么快相當滿意，用戶馬上買第二個東西。所以降低新用戶第一次嘗試門檻是很管用的。

 

譬如說你看大家最近的分享經濟，分享經濟這個東西哪說的清楚？滴滴、快的你不試怎么知道？你要花錢教育用戶，所以最好的辦法是補貼，這邊貼用戶那邊貼商家，雖然很簡單粗暴但是很管用，有錢可使鬼推磨，用戶一看這么便宜，打個出租車五塊錢，趕快坐。而且貼的時候告訴大家不要一次貼完，貼的時候要分幾次做，消費者用慣之后就會去嘗試。所以新事物來臨的時候，補貼是一個挺管用的方法，雖然很簡單粗暴，但是管用，就是拼誰的錢多。

 

另外產品你要打組合拳，大家都說沃爾瑪便宜，其實他天天低價但他毛利并不低，他就是打個組合拳，生鮮是眼球產品，干貨是高暴利產品，但是他現在為什么不靈了？因為干貨都被互聯網拿走了，剩下全是不賺錢的私貨，去買的全是老頭老太太，因為年輕人不做飯他根本不去沃爾瑪、家樂福買生鮮了。

 

 

 

 

其實我覺得是二八定律，20%的時間干了80%有效果的事情，大部分時間其實浪費了，作為創始人你有很多事要做，你最關鍵是做什么？我覺得互聯網抓產品很關鍵，產品一直是互聯網的靈魂。騰訊這個公司怎么這么牛？在職離職員工都很吃香，就是因為他的產品絕對是做到極致，小馬哥什么權利都放，只有一個權利不放就是產品體驗，他本身就是首席體驗官，每天上網七八個小時都在體驗產品。他們舉了個例子說他們當時做了一個free Email，這么一個新產品，小馬哥親自提了120多個細節的建議，而且他們的管理是非常扁平的，產品經理加事業部的投資直接就到小馬哥，中間沒有很多層的。產品是公司的命運，如果每一層匯報都折扣，或者下面人不能直接推動這個事情，你是做不好的，所以老板一定要親自管產品。

 

你看我們三只松鼠，老板每天早上起來就看兩件事，一個是用戶評價，一個是銷量排名，他也不是很辛苦的，三年時間做到今年25個億了，人家都累趴下了，他還很瀟灑的，因為他抓住了關鍵的事情。你要問我說，如果兩個創始人，一個是產品基因，另外一個是銷售基因，你選哪一個？我一定會選產品基因，因為銷售營銷可以雇人來，但是產品的理念和對用戶的洞察只有創始人才有，這是很難學習的。

 

 

 

 

有時候我覺得京東挺牛的，從50個員工到七萬個員工，大家跟打雞血一樣每天在那兒拼命。怎么保持一個大公司這種創業的激情呢？

 

首先要相當的扁平，匯報不能超過兩層，公司還是要以用戶為導向，用戶說了算。現在85、90后不好管，光給錢不管用，他們要的是綻放，你怎么讓用戶綻放？一方面讓他綻放另外一方面要拿下小白兔。價值觀、業績又好的員工是明星，你要給他很多錢、很多提成讓他幫你出成績，你要花很多時間在他身上；業績、價值不好的人叫狗，干掉；還有業績很好貢獻20%到30%的銷售收入，但是他吃回扣、拉幫結派，這種人叫野狗，你要高調的把他干掉，最好中午吃飯的時候當著所有員工的面把他帶走。管的最好的兩家公司，華為、聯想，他們每年都送一些吃回扣的員工去監獄的，就是殺雞給猴看，你要敢干這種道德違規的事情，我就敢把你送到監獄里去。

 

但大部分老板最大的頭痛的是他不曉得怎么解決小白兔的問題，這些員工他們很好，兢兢業業任勞任怨就是沒有業績，小白兔大家都不動他的話，小白兔會變成大白兔，他招來的人水平是不行的，整個人的素質下來，還有一個因為他有短板，你老把你的時間去補他，所以把你的時間就耗掉了。最糟糕的是大部分員工他們是屬于見風使舵型的，如果說他看到明星又有提升又有工資加成他就會變明星，他看到小白兔也長大他也變小白兔了，所以這個時候小白兔我們要把他拿掉。凡是企業家敢拿下小白兔他成長沒有瓶頸，凡是這個企業心腸一軟公司就很多小白兔，他成長就遇到瓶頸了，很明顯。

 

 

 

 

關于融資，一句話，金額要大，速度要快，現在是融資的好時機，是創業者的天堂，基本上是錢多人傻，趕快融錢，這個時間能堅持多久我不知道。2007年投完第一輪成長特別快，老缺錢，第二輪金融危機來了，老劉找了好多投資人，(投資人)都各種理由推脫說毛利又低，虧損了，反正都不投，那時候談了好長時間沒有人投，最后我們不斷的降價，降到價格便宜總有人投了吧，在最困難的時候我們又加了八百萬美金，(熊總)也投了一千二百萬，拿了兩千萬，那次老劉的頭發白了，不是染的是嚇的，因為我們覺得這個企業做什么事情都不會倒掉的，員工離職、競爭對手搞你，捅刀子，都不會倒掉，只有一件事會倒掉，就是你沒錢了，真的會死給你看，所以千萬不要把自己走到一個沒有錢的地步，當你能融錢的時候就要融錢，而不是等你需要融錢，我現在不需要融錢，不對，你現在能融到錢趕快融，融到錢就是競爭，互聯網一直要做大才賺錢，在過程中你是要燒錢的。

 

關于股權的稀釋，可以向老劉學習，他確實胸懷挺大的，把事情做成是很重要的，我覺得不要太在乎稀釋，最關鍵你要控制董事會就好。另外選投資者的時候，創業者要選一些認同你的理念，能夠長期持有，困難時候能加錢的那種，他不是看短期，他看的比較長遠。

 

最后我覺得作為創業者希望大家能夠敢于創新、敢于做第一個吃螃蟹的，做品類的開創者，不要害怕失敗，大不了再去打工。

作者:徐新