我們認為是企業的戰略和它贏利的能力即商業模式和能運用這兩種工具與時俱進的企業決策者。彭亞利專家指出：戰略和商業模式是兩個能互為補充，相互依存，而又不相同的工具。想要長期創造價值的企業都需要。商業模式是企業在目前經營環境下賴以贏利的邏輯，商業模式包括企業同所有與其有利害關系的各方提出的價值建議，（各種策劃，探索，）為了兌現建議和利用所獲得的回報所進行的經營活動；它是每一個企業經營組織中的最基本的元素構成；而戰略則包括公司在產業中、在行業中的長期目標，戰略定位，建立一個在快速變化的商業環境中能持續贏利的框架。但是對企業自身商業模式的了解和掌握并不能取代企業的戰略。戰略突出的是企業獨特的個性（特色）是別人也所沒有的，別人偷也偷不走，想模仿也模仿不來，學也學不到的能力。它是企業未來的競爭優勢，是企業能利用這些能力和優勢，獲得持續成功，把企業做強做大，立于不敗之地的法寶。所以說企業的戰略，是企業的靈魂，企業的戰略決策關系到企業的生死存亡。它是企業的一切經營活動的依據，它更是企業信息化建設的基礎和依據，務必搞清楚。

       對企業信息化的目的是什么，這樣的問題許多企業領導都會斬釘截鐵地回答：“信息化是為了節約成本”，回答無疑是對的，但它不全面，因為信息化的投入不能簡單認為是一種成本問題，而現實可能不單是為了降低成本，而是為了客戶創造更大的價值，也就是為客戶增加新的價值，而且可以實現信息溝通、資源共享。快速對市場需求做出及時響應。這個問題的關鍵就要看企業的價值定位是什么，企業的戰略是否與信息化戰略相匹配、相協調、相吻合，企業的戰略有成本型、流程型、戰略型，還有強調個性的差異型，因此不能簡單地說信息化就是為了節省成本。我們認為企業的信息化的實現不是目的，企業為了適應客觀環境的變化，必須依靠現代信息技術、網絡技術等高新技術和資源，通過信息網絡和計算機技術構成新的平臺，來為提高企業綜合運作能力，實現技術創新、管理創新、組織創新、制度創新。增強企業的核心競爭能力，從而成為實現企業戰略目標的一種有效支撐，更明確一些說：信息化的目的就是提高企業贏利能力，支撐企業戰略目標的實現，這是現代企業不可缺的有效手段。因為在當今國際形勢復雜多變，國內外市場快速變化的商業環境下，企業領導者都必須清楚知道你怎樣對迅速變化的商業環境，做出及時的響應，清楚知道自己怎樣作為，才不被變化的市場所淘汰，所以不論是新興企業，還是傳統企業，如果不注意企業的戰略，片面強調商業模式的作用難免陷入困境，難以生存發展下去……

       如果說商業模式指導企業日常的經營的運作，而戰略則告訴企業如何改變商業模式以適應市場的變化，來捕捉新的商機，為企業創造更多的贏利。企業的商業經營模式，（贏利模式）是企業贏利、生存創造業績的工具，是各個企業十分關注的重點，而今天的投資者，尤其是高科技、高風險的投資者變得成熟多了，理性多了，風險投資商之所以最關心商業模式，是因為他們的投資決策是建立在怎樣才有利可圖，又能在預測到風險和風險來臨時能及時退出，而不致于陷進風險泥潭里去的，思考謀劃之上的。投資商們需要清楚地了解掌握所投資的企業未來業績如何，對投資對象來說賴以贏利的邏輯是何等的重要，企業經營者更應該清楚了解自己如何賺錢，而且要時時事事對每一項投資，每一項重大經營活動，企業的其他活動都要出于能不能使企業對當前對長遠的盈利有無促進來考慮。如果企業已經喪失了贏利能力，還能談什么呢？這個企業必垮無疑，不能生存，必然虧損、破產倒閉，因此，企業上信息化也必須緊緊圍繞企業的戰略目標和贏利模式來考慮。

       企業的信息化，首先，應該站在企業戰略目標的高度來考慮，必須依據企業的經營、營銷競爭戰略考慮，從企業的實際出發，來制定企業實施信息化的總體規劃，必須根據企業制定的長遠戰略規劃的目標和定位制定企業信息化的統一規劃、統一領導、統一標準的原則總體規劃，選擇最適合自己企業的技術戰略和實施戰略和策略，這樣企業的信息化才能站在企業戰略目標的高度和長遠發展的全局上，系統的、全面的、統籌兼顧來思考問題，才能真正從企業實際出發，從需求出發，才能有完整的、準確的、適時的定位和實現的策略方法和技巧。
      因此，圍繞企業的戰略目標，長遠規劃而形成的業務、流程、組織、策略才是合理的。經營環境在變化，市場在變化，競爭對手在變化，企業的戰略策略、管理也要隨之調整，戰略策略的重大變化和重大調整要么在ERP工程、實施提前進行，如遇在實施ERP過程中因為內外市場和主要競爭對手及重大變化，在實施過程中發生的重大事件，而要在企業實施信息化過程中進行處理既要慎重，又要當斷則斷，過去“實達”和“許繼”兩企業在調整中出現的嚴重問題教訓仍歷歷在目，因此我們既要有快速反映，有預案可供選擇的對策，又要有堅強的組織保證，使問題盡早發現，解決于萌芽狀態之中，盡量減少影響，降低損失，按我們實施綱要中的要求去做。規避風險，挑戰“陷阱”，以推進ERP的實施爭取早見效益。

       而信息化的建設過程就是企業依據客戶的需求來指導、規范企業的所有行為，也是企業進行內部改革的過程，改革那些不適應現代企業制度，不適應對市場快速反映的舊的管理體制、管理制度：舊的管理方式、方法，建立起新的機制來適應市場的變化。實施ERP的過程也是理順供貨渠道與供應商關系，客戶關系的時期規范秩序，整肅內部，建立各種內控約束規范，清理一切不適應市場競爭的需要的陳規舊習；內聚人心、外樹形象；建立對市場快速反映滿足客戶需求的機制，強化客戶關系管理，協調客戶，鞏固老客戶發展新客戶，服務好重點客戶，使供貨渠道變粗、變短、變快、變暢。同客戶、同供應商建立戰略聯盟架構的伙伴關系，重組供應鏈管理的流程，形成有效的管理手段，并能夠適應變化，而信息化實施中要能對階段性實現的成果來論證企業戰略目標，形成良性的閉環信息平臺。可是，今天仍有不少企業，或者說很多企業雖然也清楚，知道自己的問題的根源在哪，和它的嚴重性，也認識到企業搞信息化的重要性、緊迫性，也知道企業搞信息化能夠降低運營成本，加快交貨期、提高管理效率，提高服務質量，更好地為客戶服務等核心問題。
      但在信息化實施過程中，特別是在數據，電子化初始階段和商務（交易）電子化階段，卻由于傳統的觀念和多年形成的條件反射的作用，就自覺不自覺地，或心不由己的被習慣拖住，而不能自拔，雖然把手工操作變為計算機操作，自動化了。但仍按過去的習慣的思維方式、工作方式去思維，也就沒有使信息化沒有達到真正的效果，這樣增強企業管理水平，提升企業的核心競爭力目的就沒有真正達到，只使企業實現近期的效益，滿足眼前的愿望而已，這就是實施信息化中最大的忌諱，脫離企業的戰略要點（戰略目標、戰略重點）和忽視（企業營銷。競爭戰略和商業贏利模式要求來實施信息化，這樣搞企業信息化即便一時滿足要求，立竿見影，但企業仍然不能真正能發揮企業信息化的集中化、系統化管理優勢亦針對企業需求“量身定制”特色競爭優勢，企業也就沒有真正能駕馭信息化系統對企業的資源計劃，業務重組，供應鏈管理的整合優勢的能力，它給企業造成的不良后果，遠比企業得到的眼前那一點利益，那一時的滿足要大得多得多！值得深思！