項目管理規(guī)劃的意義

       要正確理解項目管理規(guī)劃，就要深刻了解項目和項目管理。項目是為完成某個獨特的產品或服務所做的一次性任務。項目管理是20世紀50年代后期發(fā)展起來的適用于責任重大、關系復雜、時間緊迫、資源有限的一次性任務的管理方法。項目管理經歷了實踐階段、萌芽階段、傳統(tǒng)項目管理階段、現(xiàn)代項目管理階段以及從經驗管理到科學管理的發(fā)展過程。項目管理是結果導向的、基于團隊工作的、靈活的、借助外部資源提供有效降低成本的跨職能部門的解決方案。美國項目管理協(xié)會（PMI）的觀點認為，在項目生命周期（如圖一）的不同階段，不同的項目管理者肩負不同的責任。項目管理知識體系的霍爾三維結構按照邏輯、空間和時間維度的劃分說明了項目管理者對項目管理的重要作用。從時間維度可將項目生命周期劃分為概念階段、開發(fā)階段、實施階段和結束階段；從邏輯維度可根據(jù)管理層次把管理者劃分為高層管理者、中層管理者和基層管理者；從空間維度可運用項目范圍管理、項目融資管理、項目采購管理、項目合同管理、項目風險管理等各種相關知識。三個維度相互關聯(lián)，共同構成項目管理體系框架。

       項目管理規(guī)劃是對項目管理的各項工作進行的綜合性的、完整的、全面的總體計劃。其主要內容包括了項目管理目標的制定與分解、項目管理范圍的界定、項目管理實施策略的制定和組織架構的設置、項目管理工作流程和方法的制定以及項目管理所需資源和任務的分配等等。

       項目管理規(guī)劃的重大意義在于對項目的總體目標進行更為詳細的論證。通過分析研究總目標能否實現(xiàn)，以及費用、周期、功能要求是否能得到保證和平衡，來全面衡量可行性研究工作，并進一步完善目標體系。項目管理規(guī)劃將項目目標分解成許多更細、更具體的目標，作為各級組織在各個節(jié)點的責任和中間決策的依據(jù)，因此項目管理規(guī)劃是一項重要的決策工作。項目管理規(guī)劃是對項目實施的全面估計和預測，是項目管理實際的工作指南和項目實施控制的依據(jù)，是對項目管理實施過程進行監(jiān)督、跟蹤和診斷的依據(jù)，也是評價和檢驗項目管理實施成果和對各層次項目管理人員業(yè)績評價和獎勵的依據(jù)。

風險管理規(guī)劃是IT項目管理規(guī)劃的重中之重

       在IT項目管理中風險管理已相當重要。它以項目計劃、項目預算、項目進度等基本信息為依據(jù)，針對項目起因、目的、范圍、組織目標與項目目標的關系、貢獻、條件和制約因素等進行風險形勢評估，從而通過風險的角度審查項目計劃、認清項目形勢，并揭示隱藏的一些項目前提和假設，使項目管理者在項目初期就能識別出一些風險。風險管理規(guī)劃則是在項目正式啟動前或啟動初期對項目的一個縱觀全局的基于風險角度的考慮、分析和規(guī)劃，也是項目風險控制中最為關鍵的內容。

       在具體識別風險時，可利用以前經歷的項目中積累起來的資料、經驗和教訓，或者請教相關的專家和資深從業(yè)人員，采用集體討論的方式來判斷。還可以通過分解項目范圍和結構來識別風險，理清項目的組成和各個組成部分之間的關系及與外界的聯(lián)系等內容，從而減少項目實施過程中的不確定性。此外，還可以結合經驗和教訓或項目的實施范圍、質量控制、項目進度、采購與合同管理、人力資源與溝通等利用一些技術和工具。

       在進行風險識別并整理之后，通常在對判斷結果和統(tǒng)計資料的研究基礎上采用概率、分布頻率、平均數(shù)等方法對各項風險對整個項目的影響程度做出分析和評價。過程中可以通過多角度、多人員的分析或者采取頭腦風暴等方法盡可能地避免分析者的主觀影響。風險分析目的只有一個，即盡量避免項目失控和為具體項目實施中的突發(fā)問題預留足夠的后備措施和緩沖空間。風險評價之后，對于不可承受風險可以終止項目、采取補救措施降低風險或改變項目。對于可承受風險則需要在項目進行中做好風險控制。

       IT項目規(guī)劃是實事求是地在對業(yè)務模式和信息系統(tǒng)的商業(yè)價值的分析基礎上對未來要達到目標的預測，并提出實現(xiàn)目標、解決問題的有效方案、方針、措施和手段的過程。信息系統(tǒng)的建設一定要與管理提升相結合，不能只是為了系統(tǒng)而建設系統(tǒng)。其過程包括收集資料，即明確和收集制定項目計劃的資料、數(shù)據(jù)、依據(jù)和前提；學習方法、工具和技術；撰寫項目計劃書和相關輔助文件。具體來說，IT項目規(guī)劃就是構造IT項目管理系統(tǒng)的基礎數(shù)據(jù)體系，即建立一個以范圍、項目分解結構（PBS）、組織分解結構（OBS）、工作分解結構（WBS）、資源分解結構（RBS）、成本分解結構（CBS）為核心的數(shù)據(jù)支撐環(huán)境。

       在企業(yè)IT項目規(guī)劃管理的實踐中，通常都是由一批項目組合起來提供更有效率和效果的管理以優(yōu)化分配財務、人事和其他稀缺資源來為投資提供最多的利益和最大的價值。“項目組合管理是在良好的治理結構下運用持續(xù)和嚴謹?shù)姆椒ǎ允聦崬榛A、以數(shù)據(jù)為驅動、以分析為導向，通過盤點和歸類組合中的項目、識別問題和機會、開發(fā)可變的選項、決定相關的標準和權重、用恰當?shù)男畔膽?zhàn)略高度動態(tài)地評估多個選項的價值、優(yōu)化分配資源以達到優(yōu)化企業(yè)的IT組合來實現(xiàn)組織成功、持續(xù)發(fā)展和價值最大化的企業(yè)目標的決策制定過程。”北卡羅來納州首席信息官Jerry Fralick對項目組合管理給出了這樣的定義。其實項目組合管理的工作過程也就是決策過程。

       如果把企業(yè)比作一個賺錢機器，IT就是為企業(yè)賺錢提供動力和設備的工具，CIO則是為企業(yè)創(chuàng)造更大價值的變革者。IT項目管理規(guī)劃應該以企業(yè)的戰(zhàn)略為核心，從企業(yè)的價值出發(fā)，通過IT對企業(yè)戰(zhàn)略進行優(yōu)化和創(chuàng)新，增強企業(yè)的核心競爭力。作為IT項目規(guī)劃的領導者，CIO要通過游說讓員工、中層和高層管理者來接受方案。CIO要有膽識和魄力，既要高瞻遠矚又要腳踏實地地分階段規(guī)劃、分階段執(zhí)行，給大家建立信心的同時樹立自己的威望。IT規(guī)劃目標不可過高，CIO需要留有充分余地去化解項目中的不可控風險因素。IT規(guī)劃執(zhí)行需要有保障，需要明確項目負責人和執(zhí)行小組、考核小組，要以人為本，制定合理的人員管理策略，考慮人員分工時要有全局觀念，綜合考量人員能力互補狀況，盡量充分發(fā)揮員工的積極性。