華潤雙鶴藥業股份有限公司（簡稱“華潤雙鶴”）是一家擁有70余年輝煌歷史的制藥企業，前身為北京制藥廠；1997年在上海證券交易所掛牌上市，股票代碼600062。2010年，華潤雙鶴進入位列世界企業500強的華潤（集團）有限公司旗下，是華潤集團的一級利潤中心，也是華潤醫藥集團的重要組成部分。2012年，公司名稱由“北京雙鶴藥業股份有限公司”正式變更為“華潤雙鶴藥業股份有限公司”。作為國企首家通過GMP認證的制藥企業，公司建立了科學嚴謹的質量保證體系，通過了ISO14001環境管理體系認證，致力于為社會大眾提供療效確切、質量優良的產品，為提高全民健康水平不斷貢獻力量。公司時刻不忘履行社會責任，積極參與社會公益事業，先后被授予“社會責任孺子牛獎”、“首都十大公益功勛企業”等稱號。

二、個人簡介

    楊銳，華潤雙鶴信息管理部總經理，2002年進入華潤雙鶴藥業股份有限公司，一直致力于醫藥行業的信息化建設及運維優化工作中，見證了華潤雙鶴信息化的整個歷程，成功實施了ERP、MES、BI、MPC、SCC等多套信息化系統并提升了企業的管理水平。

華潤雙鶴藥業股份有限公司信息管理部總經理 楊銳

三、個人信息化從業經歷及主要業績

    1)2007年之前，信息化初期，負責公司郵件系統的改造及視頻會議系統的搭建，提升了公司的辦公效率。

    2)2008年，歷時4個月，由世界知名咨詢公司——凱捷咨詢中國提供咨詢服務。項目內容包括：理解雙鶴藥業的未來發展戰略目標和業務需求，雙鶴藥業信息化進行詳細調研、分析和診斷，提出信息化現狀存在的主要問題；根據企業戰略制定3年的信息化戰略目標，并結合技術發展趨勢，制定目標IT體系框架藍圖；對現狀與目標差距分析，制定未來3年達到目標藍圖的演進路線。同年9月開始，成立了金鶴項目組負責華潤雙鶴的信心化項目建設工作，歷時3年，完成了金鶴一期、二期、三期的建設工作，主要以Oracle ERP的實施為主，一期為試點單位的實施，實施了總部、北京工業園、雙鶴經營、雙鶴現代，涉及財務、人力資源、生產管理和分銷管理等業務；二期為實施ERP推廣項目，實施范圍覆蓋了輸液事業部7家工廠、3家銷售公司，創造了10個業務單元、6個物理地點同時上線的歷史，參加項目的人員超過百人，三期項目開創了自有顧問團隊獨立實施ERP推廣項目的先河，成功實施3家公司。同期還開展了BI（Business Intelligence）商務智能系統的建設，經過三個月的調研時間，共匯總研發、生產、銷售、財務、投資、市場、人力資源等多個業務主題的報表需求，對領導決策和各業務單位報表分析和使用人員有價值的信息。

    3)2011年10月，組織開展了MPC預算管理系統改造項目，本項目為雙鶴藥業更新改造了原有MPC預算管理系統，主要內容包括年度預算編制邏輯設計，相關預算流程梳理，預算組織設計等內容，綜合考慮整個公司的管理需求，細化各維度的顆粒度，以滿足不斷細化的分析需求，為管理決策提供了堅實數據支撐。

    4)隨著新工廠、新車間的建設，對生產過程控制提供了更高的要求，配合工廠建設開展了北京工業園新固體制劑車間MES/SCADA系統試點實施項目，自2010年12月啟動，歷時近兩年，于2012年9月1日開始試運行。該項目是國內制藥行業固體制劑首個嘗試生產過程自動化控制的信息化建設項目，實現了車間生產管理與生產執行全流程的信息化管理。

    5)為實現財務轉型，提高財務核算水平，釋放核算人員來加強管理會計職能，2012年8月，公司啟動了組織變革與財務共享服務中心項目，優化了財務組織流程，通過多套系統集成減少了重復錄入，提高了數據質量和效率。

四、近2年在企業主要推進的信息化項目

    1.MES項目

    2010年公司以工業園新固體制劑車間建設為契機，開始建設MES/SCADA系統。

圖1 MES/SCADA系統

    MES系統通過對每一生產過程進行詳細監視，包括生產程序批次記錄、每一過程的源和目標、參數的監視和歷史趨勢分析等，系統會記錄下來生產批次過程，包括：唯一標識的批次號、程序運行的時間、分階段運行的過程信息、各階段相關生產參數、程序運行中的狀態、步序和報警信息，最終實現批號的追蹤與反追蹤，也可實現批次信息快捷查詢、生產狀態還原、物料跟蹤以及生產流程追蹤。系統不僅可以查詢到特定的批次，路由還可以將特定設備上生產時的關鍵質量參數和其產品信息、規格信息統一顯示，真正做到了全過程的質量和批次回溯，保證了制造過程的可靠性和完整性。

    PMC生產管理，管理主配方滿足GMP法規要求：物料基礎數據、配方、工藝路線、主處方管理、車間倉庫存管理、生產工單拆分發放。

    PEC生產執行，增強車間可視性和生產過程追蹤：為生產跟蹤預定義的工作流，實現物料、設備，人員的跟蹤，控制嚴格按照流程和規格執行，保證所投物料批次正確、設備已校準及清潔度合規，操作人員具有資質。

    稱量配料，合規的配料過程：預定義的稱重工作流、方法，實時稱量設備界面，通過自動稱配系統實現對生產過程中投料的精確控制，從而保證產品質量。

    SCADA系統是即數據采集與監視控制系統。由PLC與HMI人機界面組成的自動化監控系統；只監不控，只采集PLC等自控系統數據，同時連接多個區域/多臺設備。SACADA系統通過與生產工藝系統、能源計量系統的連接，實現對主要工藝參數、設備參數、控制參數、執行參數的實時采集；SACADA系統將采集的設備工時等上傳MES系統，作為生產執行數據，避免人工統計可能存在的差錯，保證生產執行數據的真實性與可靠性，SACADA系統采集的數據保存在實時數據庫及歷史數據庫中，通過界面及報表呈現的方式，實現對生產設備的實時監控及設備歷史信息的趨勢分析。

    MES/SCADA系統的試點實施，在國內醫藥企業是第一家，在不斷摸索中總結經驗并完善系統，歷時兩年，2012年9月工業園新固體制劑車間的MES/SCADA系統已經進入試運行階段，成功上線后，將在國內醫藥行業樹立新的標桿。

    2.財務共享中心項目

    為實現財務轉型，提高財務核算水平，釋放核算人員來加強管理會計職能，2012年8月，公司啟動了組織變革與財務共享服務中心項目。建立統一的財務共享服務中心，將共同的重復的流程，如交易處理、財務報告和管理報告處理等工作，從集團內的各個企業個體中抽出，轉移到共享服務中心，采用統一標準的會計核算和報告流程，并通過共享服務中心人員提供的專業化服務，使企業獲得高效率、高質量和規模經濟優勢。經過咨詢分析，通過SSC共享服務平臺系統的支撐，實現財務核算的集中化。SSC共享服務平臺系統涵蓋了影像掃描系統、工作流、費用報銷系統等。信息化在支撐財務共享中心業務時，做到了如下幾點：

    1)通過財務共享服務平臺完成日常費用報銷、差旅費、備用金、借款款業務的填報、審批。

    2)通過影像系統進行原始單據掃描，提供影像掃描識別報銷單條碼，建立派工任務。

    3)通過財務共享服務平臺與EBS系統集成，將財務共享服務平臺的費用報銷數據傳送到GL生成憑證信息。

    4)財務作業人員通過財務共享服務平臺的工作任務池實現自動分配任務。

    5)對于非費用業務的核算業務，財務作業人員領取任務后，查看影像信息，在EBS中完成相應的核算。

    6)通過在財務共享服務平臺記錄工作量、工作質量數據，以支持未來開展績效管理。

    7)使用影像系統，將核算完成的日記賬憑證和原始單據進行電子歸檔，形成完整的電子檔案庫，可以用于日常或者審計調閱。也可以打印與原始憑證歸檔。

圖2 財務共享服務中心

    同時，為提高財務共享服務中心的效率，減少單據的重復錄入，經討論決定通過中間件平臺實現華潤雙鶴EBS系統與華潤集團NC系統的集成，實現EBS系統中應付模塊付款、應收模塊收款以及資金調撥單與NC系統的同步，保證資金數據的及時性、準確性。在主數據集成方面，將NC系統人行檔案、商業銀行檔案等信息同步至ERP系統。ERP系統則同步客商及客商銀行數據至NC系統，用于付款和收款數據的導入。應付付款集成方面，通過開發的付款準備工作臺將付款信息傳送到NC系統中，并在NC系統支付完成后生成EBS系統的會計分錄。應收收款集成，EBS系統票據收款生成NC系統票據臺賬和收款結算單，現金或者銀行類收款生成NC系統收款結算單。內部資金調撥單在NC系統中生成后，通過接口和總賬信息映射生成總賬憑證。從而實現了核算系統和資金管理系統的集成，實現了銀企直連一體化管理。

    3.管理信息系統改造項目

    在繼BI建設后，形成了雙鶴特色的，營銷和生產方面的決策和績效考核體系；但分析報告過于分散，分析報告數據口徑不一致；指標定義標準不一致；數據更新及時性不夠；數據準確性差；分析平臺過于分散，給用戶造成困擾；存在大量手工整理數據和報表。

    項目目標：統一決策分析平臺、統一指標標準、統一數據來源。

    通過項目實施，建立了雙鶴的指標體系，已經形成了統一的營銷指標口徑和產銷協同指標口徑；建立了信息共享平臺，使得產銷溝通無數據障礙；銷售從發出到渠道到終端的數據全覆蓋；可進行投入產出分析，從而形成了雙鶴的績效評價系統，成為績效評價的依據；建立了數據監控體系，包括數據維護和數據監控，確保數據的及時性和準確性；總結出了雙鶴自己的管理信息系統實施方法論，有助于生產、財務等方面系統的建設。

五、個人信息化工作中的體會或觀點

    在近今年來華潤雙鶴信息化建設中，積累及總結的主要經驗包括以下幾個方面：

    1、信息化建設及兩化融合工作的成功推進，需要企業高層領導的高度重視與積極參與，并建立結構合理、權責分明的專門組織，以保障信息化建設及兩化融合工作順利開展。

    華潤雙鶴各主要信息化項目建設，都受到了公司高層領導的高度重視，有時甚至由高層主管領導親自掛帥，直接領導信息化建設工作。

    項目規劃之初，成立高管團隊組建的信息化建設委員會，增強信息化建設的推動力。項目實施期間，業務管理人員高度參與信息化項目的組織管理工作，業務管理人員、外部咨詢顧問、有豐富經驗的信息化專業技術人員組成具有強推動力的實施組織，保證信息化建設的成功推進。

    2、信息化建設及兩化融合工作的成功推進，源于決策層對信息需求的迫切性。

    信息化建設及兩化融合工作，首先滿足企業決策層決策和管控的需要，因此華潤雙鶴首先實施績效管理系統（MPC），通過建立高層決策和控制的需求，促使決策者產生對基礎信息收集的需求。MPC實施后，在高層領導需求的推動下，華潤雙鶴開始了其他業務支持信息系統的實施。如此避免了先在基層實施信息化項目時間長、投入大，無法滿足高層管理者對決策和控制信息的需要，上下脫節，使信息化陷入尷尬境地。

    3、適度引入外部咨詢資源，在與咨詢公司合作，以及信息系統日常運維及信息化組織日常管理過程中，注重方法的學習和提煉總結，逐步形成開展信息化建設及兩化融合工作的方法體系與標準體系。并在信息化建設及兩化融合推進過程中，不斷推廣、完善這些方法體系及標準體系。

    4、信息化建設及兩化融合工作的推進，應以公司戰略為指導，以業務為中心，遵循統一規劃統一建設的原則，確保企業信息建設能夠滿足企業戰略發展要求與企業業務實際情況。

    5、團隊建設和信息化人才培養十分重要。首先要明確信息化人才的培養方向，在信息化建設過程中建立人員梯隊培養機制，培養即懂業務、又具有一定信息技術水平的信息化專業人才。逐步完善信息化組織體系，打造一支以業務為中心，高效率、低成本提供信息化交付、咨詢服務的專業信息化團隊，才能有效保障信息化建設與兩化融合工作的順利推進。