現代管理信息系統的發展有著明晰的脈絡和階段性，從MIS到ERP再到最近流行的SOA，所追蹤的正是現代企業管理理念的不斷發展演進的進程。由于管理書刊與管理培訓的高度市場化，再沒有其他領域會像管理理念這樣日新月異，令人眼花繚亂的了，而細究其實，真正體現現代化管理理念主流發展的，恰恰是相對簡單得多的管理信息系統的演變，ERP作為演進的最新階段，實際上已集優秀管理理念之大成。

        任何一種哪怕再優秀的管理思想，在企業的引入都是有條件的；任何一種哪怕并不算很優秀的管理思想的成功實踐，都是在適宜的土壤上才能生根、開花，然后結果。管理信息系統發展的每個階段都與企業在管理上所處的階段相對應。

        也許，正是在這個意義上，可以更深刻地理解“找死”與“等死”論，當企業的內在管理基礎與水平尚不具備對ERP的需求或條件時，盲目跟風決策的結果是付出高額學費反而造成管理上的混亂，這是“找死”。而當企業的規模與形態已迫切需要進一步提升管理水平與層次時，遲遲不作決斷，延誤了企業的最佳發展時機，是謂“等死”。

        因此，一個企業要不要上ERP，與有多少企業引入了ERP，有多少企業的ERP成為慘痛教訓無關。上不上取決于需要，取決于對企業發展狀況與對企業規劃的綜合判斷。

        當然，這一點可能恰恰也是最難于把握的。另一個令人難以克制的誘惑是，作為管理信息系統最新階段的ERP，無疑是一種更先進的工具。所以才有多少企業家會將提高效率、降低成本、完善機制的重任寄托在ERP之上。

        那么，面對ERP，企業應該如何選擇？這要以深刻理解ERP的實質以及企業所處發展階段為前提，并且深入分析引進ERP企業的成敗經驗。[page]

        國華電力公司是較早以集團方式引入ERP的企業。在其實踐中，國華電力以多層次、多地域的集團型企業定位出發，謀求建立對分散業務經營的集約化總部管控模式，從而對集團信息化建設提出了六個轉變，即：從局部轉向全局、從生產自動化轉向管理經營與決策、從安全穩定轉向關注經濟效益、從注重硬件轉向關注軟件與服務、從獨立轉向統一、從分散轉向整合集中；向信息化要管理效益、成本效益、技術保障效益、風險效益；通過信息集中帶來集約效益，通過信息一體化促進閉環流程。在具體實施上，國華電力并不追求一步到位，而是循環漸進，不斷改進、完善、拓展。

        可以看出，所有轉變與效益都是由集成帶來的，集成產生智慧，產生質變，信息集成使企業上下游與內部管控形成了供應鏈。這正是ERP管理模式的本質。

        對于各發電集團來說，由于近幾年來重點以發展為主題，擴大規模，搶占市場，抓住有利發展機遇，成為各集團的當務之急。在此基礎上，多數集團的內部管控模式尚在磨合之中，組織結構與運營機制還在不斷探索，使得信息化建設的戰略規劃仍難以最后敲定。

        然而，隨著電力供需形勢的緩解，發電集團間的競爭日益加劇，在新的市場條件下，每個企業都面臨轉型，進一步全面提升管理水平將逐漸提上首要議事日程。從多數成功企業的經驗看，信息化應是企業轉型的重要驅動力。

        上不上ERP，從趨勢看已不是問題，關鍵在于企業的信息集成需求；全面引入還是循序漸進，取決于如何與企業發展戰略相銜接。

        如果企業最終決定引入ERP，則需要在以下問題上作出決斷：1、企業一把手的決心有多大？2、流程重組的力度有多大？3、全員參與的廣度有多大？

        由于信息技術與企業管理理念的迅猛發展，ERP本身也還在不斷完善和改革之中，企業完全可能跳過現有ERP階段而采用更新形式的管理信息系統，但ERP所體現的管理精神是不可跨越的。

        注：該課題開題于2006年5月。在全國乃至全球企業信息化建設的蓬勃發展的形勢下，發電行業卻處于相對滯后的階段。該課題希望通過實地調查與研究，提交一份關于ERP發展狀況與未來趨勢的報告，以供發電集團信息化決策層確定IT發展戰略時參考。因此，本課題報告是非技術性的，也不以信息技術人員為主要對象，而更關注ERP的背景優勢、問題、特點、成本、市場以及其在企業實施的經驗。

        課題組織了對上海電力公司、國華電力公司、SAP中國研究中心和南京大陸科技公司的實地考察，與各考察企業的相關人員進行了相當充分的交流討論；并收集與研究了國內外企業的ERP實施成果。完成初步研究之后，又對ERP發展與市場動向作了一段觀察，最終形成了本課題報告。該課題報告由中國電力企業管理雜志社，凱捷中國公司、SAP公司共同撰稿，中國電力企業管理雜志社沙亦強最終統稿。