一直號稱“不想冒進”的金風科技，在風電行業轉向之時，緣何突然提出要走國際化、集團化戰略之路?

金風科技近期動作頻頻。尤其是近半年，一度成為媒體追逐的焦點。

2011年1月，金風科技簽署了一項為埃塞俄比亞首個風電場項目—Adama風電場提供風力發電設備的協議，這是其風力發電機組首度落戶非洲市場。此外，雙方還將另行簽訂為期5年的運行維護服務合同。

四個月前，金風科技在港成功上市，成為中小板首家“Ａ＋Ｈ”的公司。上市當日，超過維斯塔斯，成為全球市值最大的風電設備制造商。

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近幾年，因國內一批新的風機制造商突起，金風科技的市場份額從維持了十年的老大位置上滑落，而金風的一貫表現也是如其自己所說“不想冒進”，日前，這家國內成立最早的風機企業提出要國際化、集團化，而且已經小有斬獲。

“以前的成績不能成為包袱，一切都歸零，從2011年起，集團化戰略正式落地。”金風科技董事長武鋼在其位于北京亦莊的辦公室里接受了《能源》雜志記者的專訪，深入分析了金風的發展，以及整個行業面臨的問題。

一切歸零

《能源》：2011年，正值國家“十二五”規劃的開局之年，金風科技也在此時提出集團化戰略，是否意味著企業轉型？

武鋼：不能說是轉型，應該是歸零。近兩年，金風引進的新人比較多，這種歸零的理念比較好，以前的成績和光環都不要當作包袱，要新起點，新創業，新老員工一起從零開始往前走。

下一個五年將進入新的戰略目標，就是要把金風科技循序漸進地做成國際化大公司，這是企業長久生存的關鍵。風機制造，尤其是中國制造，如果只在中國做而不走出去將很難再有大發展，我認為這是一個大戰略。我們的定位是“價值發現者和創造者”，經常提醒自己，金風不僅僅是制造企業，更是系統解決方案的提供者，要對一些價值規律表現出比較高的敏感度。

《能源》：作為第一批風機制造商，金風發展了十幾年，為何要在今年提出集團化戰略，您認為時機已成熟？

武鋼：金風這14年的發展分三個階段。第一個是1997-2005年，主要解決戰略轉型，由開發商運營商轉為風機制造，當時做的帶齒輪箱的風機是國內領先的，卻發現那并不是給客戶帶來很大價值的產品，齒輪箱技術有一些缺陷，如零部件眾多，齒輪磨損、疲勞，需定期更換，更換成本總計算下來有小百萬，還有齒輪箱漏油等問題。

從2006年開始，第二次創業經歷了5年時間，2010年告一段落，主要變化一是產品從技術含量較低的齒輪箱風機，跨越到了全球領先的直驅技術，第二，金風科技的業務從單一風機制造，演變到現在的全產業鏈中風電整體解決方案，從售前、售中、售后服務，到風電項目的開發和投資，以及到零部件的制造，比如我們投資金力永磁等，形成了金風科技在整個風機產業鏈全面鋪開，一切有價值點的地方都積極介入的態勢。

第三，金風從一個區域性的新疆公司到北京再到走向全球，迄今為止，在西安、大豐等地建成了9個生產基地，在德國還有一個生產基地。整體的企業從單一區域，到70多個子公司的集團化公司，其中海外設有8個子公司，企業實力增強。

第四，兩次資本市場的運作，成為股權多元化的公眾公司。干部隊伍中的70%以上都是這幾年成長起來，我們也從國內外引進了職業經理人，人員結構管理結構都發生了變化。以上種種表明，時機已經成熟。

國際化從謹慎到力推

《能源》：金風對走出去一直采取謹慎的態度，雖然產品已落戶美國、古巴等國，但我國風機制造企業走出去確實遇到了很多問題，對金風而言，走出國門所面臨的最大困難是什么？如何一步步解決這些問題？

武鋼：在國外做項目，一是文化融合問題，中國的公司應該說國際化受教育程度相對弱，企業國際化觀念滯后于行動。我們的理念是主要以本地人為主，也就是本土化的國際化，真正融入到當地文化中去，比如在澳大利亞的公司只有一個中國人，其余都是選拔當地最優秀的人才，項目連連得手。二是國際規則和規范，技術和產品都要有規則規范，檢測認證需要花時間和精力。這種屬地化的方式以后會產生比較好的影響，我們的國際化理念，不僅僅是出去賣一些設備，還要真正融入到當地文化和社會中，開拓和挖掘當地的資源價值，為我所用。

《能源》：對于國際化戰略，金風是如何規劃的？

武鋼：國際化戰略共四個維度。首先是產品和技術的國際化，我們除了和全球主要的研發單位都有不同形式的合作外，還收購了德國的研究機構Vensys，其實是中國制造和德國設計有機結合，我們學到了他們理念、風格、方法論，這些都是收獲。二是市場國際化，要全球布局，把歐洲的項目交給Vensys，美國、澳大利亞、亞洲、非洲項目我們自己做。三是人力資源國際化，通過各種各樣的形式，招聘外籍員工，甚至是博士和碩士實習生，實習完畢我們會針對優秀人才做工作，吸引他們加入金風的事業。四是資本國際化，去年H股上市使得海外投資者更多地了解金風科技，我們的上市和幾項并購也都是在銀根緊縮之前完成，所以說金風科技在時機點上都踩得很好。總之，大方向不會變，就是堅定不移的做研發和整機制造，但以后要加強國際化重心。

現在是公司年報公布前的靜默期，說數據不太合適。我們希望未來5年總資產和總銷售目標都翻一番。而對于細節的目標，每年都有增長的量化指標。國際業務要占得一定比例，要在3到5年之內占到集團總業務收入的1/3。

選中服務市場

《能源》：關于服務，金風在事前的測風和事后的維修等方面一直領先于其他同類企業，在戰略上金風是如何選中服務這個市場的？是否要把服務公司作為一個與風機制造并列又伴生的產業來做？

武鋼：服務是一個新興產業，幾年來，金風旗下的服務公司天源科創從幾百萬元的營業額到幾千萬元，再到幾億元，做這么大的規模確實不容易。因為制造產業的產值比較低，但是服務未來發展空間很大。我們自己銷售風機累計將近10000臺，運行的有7000多臺，保有的量和市場上整合的量，加在一起就會形成一個非常大的風機服務市場，要看自己能不能把握住這個市場，我們近期招聘了很多優秀人才，很多是從GE等跨國公司過來的。

企業規模做大，不能做加法，而是做減法，是要把成熟的業務剝離出去，給他們一個創業平臺，服務板塊就是如此。目前傳統意義上的對金風風機維修維護服務的收入已經下降到30%以下，我們更多的服務收入來自于新的服務業務和外部客戶。至今，大規模的服務公司中，金風肯定是第一家。而且，服務板塊已經做到國外去了，只是國外的服務業主現在剛剛開始。我們是想把服務當成一個產業來做的，跟風機制造并列的一個產業。

行業發展重在質量

《能源》：現在行業內存在這樣一種說法，認為搞自主研發的企業得不償失，因為在做研發的同時，一些靠引進技術起家的企業已經迅速占領市場，等研發出來已經喪失了市場份額，您怎么看自主研發和占領市場的關系？

武鋼：首先要認清在中國制造的特點和趨勢，過去確實比較重產業化、規模，甚至為了降低成本，不惜貼牌，而西方則重設計、檢測。中國制造業也意識到，要想真正給客戶帶來價值，必須質量可靠。要和國外產品相媲美，必須要投入研發，根據客戶需求變化，提供高質量、品種不斷變化的產品。如果只是購買圖紙，或者引進技術，如果隨著產品的更新換代需要升級，還要繼續引進新產品，要付給對方額外的錢才能更新，中國制造業不能再受這樣的局限。金風與國外合作伙伴的關系是從專業化協作到聯合設計，再自主研發設計，最后收購了合作伙伴。現在發現，收購Vensys的效果非常好，Vensys從收購前的40多人到現在200多人，收購前其產值很低，現在一年的產值10多億元，成長性很高。

當然，不得不承認，從前年開始，金風從老大滑落到老二的位置，員工心理轉不過這個彎，有失落感。現在想明白了這個事情，老大、老二不重要，重要的是要做到永續發展，做常青樹。占有率是一個怨聲載道的市場占有率，還是客戶都夸你的產品質量好的占有率，兩者有本質的區別。要提高工作質量，把服務和成本控制好，最終市場會說明一切。中國的市場環境和西方比不是太成熟，非市場的因素在市場過程中影響力比較大，但是，我們要告訴大家，要對中國的市場經濟要有信心，市場份額不足夠大只能說明我們做得不夠好。

《能源》：我國大力支持風電發展，風機制造也涌現出一批企業，您覺得這個行業需要怎樣的風機企業？幾十家企業應該是什么樣的格局？前三的企業在追求數量的同時又該如何保持良性發展態勢？

武鋼：行業發展始終遵循一些規律，以風電項目為例，通過20-25年的投資收益來實現價值，不能單一從價格上來做，低價供應商對行業是會帶來潛在危機的。近期，十幾臺風機的倒塌和著火，觸目驚心，中國的風電裝機增量和累計都是世界第一，發展快也要注意質量，這是給市場的警告。不重視的話將來會遭遇更大損失。

風電行業本身就是新產業，即使你不犯錯誤別人都在給你挑毛病，如果你犯錯誤了別人會給你放大的，所以，一定要從自身出發，注重質量，加大科研的投入，始終不移的堅持產品質量和產品創新。我們去年做了很多工作，如高海拔、低風速風機的開發，以及海上風電的開發，必須要不斷創造新的價值。

對細節和創新我感觸很深。劉翔近期的一次田徑比賽拿了季軍，比前面就差了零點零幾秒。這對風機行業也是很好的啟發，在激烈的競爭下，和別人的差距就差那么一點點，但是達到這樣的境界，需要付出很多。超出一點點，獲得的也很多。