王聰生：電力企業(yè)上ERP,準(zhǔn)備好了嗎？

2013-10-21 11:01:39 EP電力信息化網(wǎng)　點(diǎn)擊量：評(píng)論 (0)

近幾年，電力企業(yè)紛紛開(kāi)始實(shí)施ERP,既有集中部署的，也有分散和集中相結(jié)合；推廣應(yīng)用得也很快，有的一年、有的半年、有的幾個(gè)月，總之上線速度越來(lái)越快。當(dāng)人們的熱情消退之后，回過(guò)頭來(lái)看一看，還有許多基礎(chǔ)

這對(duì)于ERP系統(tǒng)的實(shí)施和運(yùn)維來(lái)說(shuō)十分不利。因?yàn)椋囵B(yǎng)一個(gè)熟練掌握ERP系統(tǒng)的IT人員或關(guān)鍵用戶需要很大投入和很長(zhǎng)時(shí)間。因此，如果企業(yè)中員工不穩(wěn)定，剛剛掌握了ERP系統(tǒng)的實(shí)施、操作和運(yùn)維模式就換人了，那么將會(huì)對(duì)項(xiàng)目造成不利影響。因此，電力企業(yè)上ERP系統(tǒng)要確保IT和管理團(tuán)隊(duì)的健全和穩(wěn)定是至關(guān)重要的事情。

二、電力企業(yè)上ERP的幾個(gè)因素

如果電力企業(yè)滿足了上面這些條件，可以考慮上ERP系統(tǒng)。當(dāng)然，也并不是說(shuō)滿足上這些必備條件的電力企業(yè)，就一定要上ERP系統(tǒng)。這時(shí)還需要考慮促成企業(yè)實(shí)施ERP系統(tǒng)的因素，從而為提出實(shí)施ERP系統(tǒng)的目標(biāo)奠定基礎(chǔ)，可以考慮下面這些因素。

一是現(xiàn)有信息系統(tǒng)中存在著“孤島”或“煙囪”嚴(yán)重影響了集團(tuán)的統(tǒng)一管控，可能也只有通過(guò)ERP系統(tǒng)能夠解決。在電力企業(yè)的傳統(tǒng)管理模式和信息系統(tǒng)中往往存在著橫向集成不好、縱向貫通不暢的情況。其表現(xiàn)為，計(jì)劃與生產(chǎn)相分離、預(yù)算與成本和財(cái)務(wù)相分離、人力資源與其他業(yè)務(wù)系統(tǒng)相分離等，使得各業(yè)務(wù)之間，甚至是同一業(yè)務(wù)不同工作之間無(wú)法實(shí)現(xiàn)信息共享，橫向無(wú)法集成；另一方面，集團(tuán)總部與其下屬企業(yè)的系統(tǒng)不一致、標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一、數(shù)據(jù)不一致，有些問(wèn)題嚴(yán)重的企業(yè)存在著兩本賬、兩套庫(kù)存、兩個(gè)“煤場(chǎng)”的情況。因此，決策層下定決心調(diào)整管理模式，統(tǒng)一計(jì)劃、合理調(diào)配資源、實(shí)現(xiàn)集團(tuán)管控。

二是處于重組和改革之中的電力企業(yè)，管理分散且薄弱，無(wú)法按照通過(guò)漸進(jìn)的變革方法實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的統(tǒng)一管控，只有將原有企業(yè)各自獨(dú)立的條條框框打碎，建立全新的管理模式。這時(shí)由于涉及到方方面面，在遭遇到原有利益群體的強(qiáng)大阻力的同時(shí)，還會(huì)有新產(chǎn)生各方面群體之間的博弈，因此，往往需要通過(guò)外部的力量來(lái)加以推動(dòng)，引入與各利益群體無(wú)關(guān)的第三方，帶來(lái)新的思想、新的方法，采用新的系統(tǒng)，往往成為改革意識(shí)較強(qiáng)企業(yè)家的首選。

三是決策者推動(dòng)，特別是企業(yè)一把手，出于管理的需要或思想觀念的轉(zhuǎn)變。當(dāng)然，更多的是那從其他企業(yè)調(diào)過(guò)來(lái)的決策者，而他（她）在原來(lái)的企業(yè)中已經(jīng)習(xí)慣了使用ERP系統(tǒng)，當(dāng)其作為另一個(gè)企業(yè)的決策者時(shí)，就會(huì)想到也上一個(gè)ERP項(xiàng)目。這不僅是為了管理的需要，也有“新官上任三把火”的動(dòng)力，借助實(shí)施ERP可以改變企業(yè)的管理模式，擴(kuò)大在企業(yè)中的影響。這時(shí)，他們往往希望能夠在比較短的時(shí)間內(nèi)看到效果，因此需要分階段實(shí)施，將一些比較容易出成績(jī)和大家關(guān)心的模塊上上去，以滿足管理變革的需要，然后再去攻克比較費(fèi)時(shí)的那部分內(nèi)容。

四是上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、客戶或董事會(huì)的要求。在實(shí)際工作中，不少企業(yè)上ERP項(xiàng)目可能是被迫的，如有處于考核或評(píng)價(jià)的要求，不甘心落后；也有些企業(yè)他們的客戶或董事會(huì)要求比較高，希望能夠及時(shí)了解企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況，看到真實(shí)數(shù)據(jù)。這時(shí)大家往往把企業(yè)的管理水平與企業(yè)的信息化管理聯(lián)系了起來(lái)，他們會(huì)將ERP系統(tǒng)做為一個(gè)限制條件。甚至有些客戶，對(duì)于沒(méi)有上ERP系統(tǒng)的供應(yīng)商一概不要，為此迫于壓力也是促成企業(yè)上ERP項(xiàng)目的一個(gè)重要因素。
三、電力企業(yè)上ERP的幾點(diǎn)建議

在企業(yè)實(shí)施ERP過(guò)程中，經(jīng)常會(huì)提及的一件事就是“ERP 的深化應(yīng)用”，有些企業(yè)ERP上線很快，深化應(yīng)用的時(shí)間卻很長(zhǎng)，還有些企業(yè)上線多年效果一直不理想，“虎頭蛇尾”沒(méi)能真正實(shí)現(xiàn)當(dāng)初制定的目標(biāo)。因此，提出一個(gè)分階段切實(shí)可行的具體目標(biāo)，往往比籠統(tǒng)的“深化應(yīng)用”更明確、更實(shí)際，這樣就更容易搞明白哪些應(yīng)用不夠深入或者還沒(méi)有應(yīng)用的具體原因。這里有一個(gè)如何界定應(yīng)用的范圍和深度的問(wèn)題，其實(shí)，從企業(yè)資源計(jì)劃（ERP）管理來(lái)說(shuō)，對(duì)于不同的企業(yè)首先要確定哪些是它的資源，那些不是；其次，要根據(jù)企業(yè)的價(jià)值鏈對(duì)這些有限的資源進(jìn)行計(jì)劃管理，也就是按照價(jià)值鏈增值最大化的方向去科學(xué)分配企業(yè)的資源；第三，納入資源管理的數(shù)據(jù)有哪些，管到什么深度，覆蓋那些范圍；最后，這些管理的流程和內(nèi)容是否通過(guò)信息技術(shù)或信息平臺(tái)得到了固化，形成了體系。如果這些都做到了，那么這個(gè)企業(yè)也就不會(huì)有什么深化應(yīng)用的問(wèn)題了。因此，無(wú)論是系統(tǒng)的部署形式，還是系統(tǒng)

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責(zé)任編輯：何健

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