IT規劃是企業的內生需求，也就是說，IT規劃不應該是一種外力加給的，只有當企業自身深刻認識到IT規劃的缺失所帶來的一系列問題和后果，并繼而從內在生發出對信息化建設進行統籌規劃的需求的時候，那么，IT規劃才可能成功，IT規劃所涉及的信息化建設的目標、范圍、進度、里程碑等等內容，才會不再如上面例子中的只存在于咨詢顧問的報告上、只是在高層匯報時曇花一現，而是真正進入到相關領導的頭腦思考中，真正成為一個要被執行的“規劃”，真正去指導信息化建設工作的開展。至于IT規劃的缺失所帶來的一系列問題和后果，資源中心里已經有了不少文章探討這個主題，本文不再詳細展開。

       我們知道，“計劃”是一項基本管理職能，企業里有采購計劃、銷售計劃，圍繞“計劃”這一管理職能可以開展各項管理工作，這已經為人所熟知。“規劃”也是“計劃”的一種，只不過是一種站在更高層次、更加宏觀的管理職能，那么，在我們企業的信息化部門或者戰略規劃部門，是否在部門職責定義中已經明確了這項職能：“IT規劃”呢？也許有規定，但未必真正開展。

       企業里熟悉可能是財務預算管理的常規工作，比如，每年10月份，各部門草擬來年預算，財務部門綜合匯總以后，返還各部門修訂（實務中這里有個討價還價的反復），反饋上來以后，再次匯總報企業決策層批準，一月份批復、開始執行，來年的財務管理各項工作受到預算的制約，可以每月比較預算和實際發生的差異，年底總結一年的預算執行情況，開展一個新的循環。

       而IT規劃也應該作為信息化管理工作的基本職能，寫在相應負責部門（具體可能是戰略規劃部門、IT部門，有的企業建立了專門的IT規劃部門）的部門職責當中，成為企業的常規工作。比如，我們把這個負責部門稱為A部門，那么，在一個規劃周期的起點，A部門征求其他相關各部門意見，草擬規劃，與其他部門交流、征求反饋意見（實務中這里有個“管理語言”與“IT語言”在這里不斷碰撞、溝通的過程），根據意見修訂以后，匯總報企業決策層批準，批復后在企業內廣泛宣傳，推動達成企業各方面對信息化建設的共識，這個規劃周期內的信息化建設工作受到規劃的指導和制約，規劃周期的中間可以以一定頻率對規劃進行必要的、適當的修訂調整，到了規劃周期的末尾，總結規劃的執行情況，開展一個新的循環。

       咨詢公司在這其中又發揮什么樣的作用呢？可以和A部門一起啟動并開展IT規劃工作，幫助A部門自己建立起IT規劃的能力，推動企業這個循環的形成，在每個規劃周期和中間修訂點，為企業自己制定的IT規劃出具專業參謀意見，而不是：越殂代皰、代替企業做出每一次的規劃。

       那么，一個規劃周期的長短是多少呢？由于企業的IT規劃應該服從于企業總體戰略規劃，為企業總體戰略規劃服務，所以，如果企業的戰略規劃周期為5年，如國內不少企業開展的“十五規劃”，IT規劃的規劃周期就以短于5年為宜。同時，一個比較復雜的IT項目建設往往要跨年度，而IT規劃中可能包含多個IT項目，所以，IT規劃的規劃周期就以不短于2年為宜。結合到企業所在行業的具體特質，有的行業信息化應用日新月異，有的行業信息化建設速度比較緩慢，我們說，企業的IT規劃周期因具體企業的不同而不同，一般以2-4年為宜，中間可以每年進行適當的修訂調整。

       還可以深入下去，哪些企業更應該把IT規劃作為一項常規工作來開展呢？就象預算管理的循環一樣，企業在最初期的階段，錢少人少管理簡單，沒有預算管理循環也沒有太大的問題，而當企業發展到一定規模，再沒有預算管理循環、沒有一個好的預算管理循環，則一定會給企業發展帶來阻礙。所以，我們提出的問題是，哪些企業更應該把IT規劃作為份內事呢？