創(chuàng)新總部化管理模式

2013-11-04 10:30:49 EP電力信息化網(wǎng)　點擊量：評論 (0)

近幾年來，湖南火電企業(yè)處于尷尬兩難的境地，中國大唐集團公司湖南分公司慘淡經(jīng)營，艱苦探索企業(yè)減虧之路。面對難以突破的外部環(huán)境，公司狠抓內(nèi)部管理，尋求瘦身自救的良方。隨著發(fā)電企業(yè)同質(zhì)化競爭

近幾年來，湖南火電企業(yè)處于尷尬兩難的境地，中國大唐集團公司湖南分公司慘淡經(jīng)營，艱苦探索企業(yè)減虧之路。面對難以突破的外部環(huán)境，公司狠抓內(nèi)部管理，尋求“瘦身自救”的良方。

隨著發(fā)電企業(yè)同質(zhì)化競爭日趨激烈，管理創(chuàng)新和管理效率日益成為企業(yè)市場競爭力的關(guān)鍵因素，按照“重點突破、持續(xù)改進”的原則，緊緊圍繞“一體化作業(yè)”、“總部化運營”的管理創(chuàng)新目標，2007年，大唐湖南分公司全面啟動了“核心業(yè)務(wù)一體化平臺”建設(shè)工作。經(jīng)過三年多的一體化平臺建設(shè)、應(yīng)用推廣與持續(xù)改進，一個以財務(wù)、人資、燃料、物資、生產(chǎn)等為核心業(yè)務(wù)，基于總部化管控模式下，“資源集中控制，信息透明共享，流程標準統(tǒng)一”的IT平臺已在全公司得到了深入應(yīng)用，成為了公司必不可少的高級管理工具，管理成效日益顯著。

一、核心業(yè)務(wù)一體化平臺建設(shè)背景

電力體制改革前，大部分發(fā)電企業(yè)管理上互不相同，其數(shù)據(jù)、標準與流程都不統(tǒng)一。電力體制改革后，發(fā)電集團專注于發(fā)電業(yè)務(wù)，由于發(fā)電企業(yè)具有高度“同質(zhì)”化，發(fā)電集團的管理只有更專業(yè)化與精細化，才能積極應(yīng)對電力市場激烈的競爭。

由于集團的數(shù)據(jù)很少進行過整合，雖然有制度，但成員企業(yè)間數(shù)據(jù)格式不標準，流程不統(tǒng)一，資源不共享，不能全域識別，這樣既不能實施統(tǒng)一的作業(yè)控制，又使集團資源的價值大大降低。因為受“先有電廠、后有集團”的歷史影響，先前的管理都是各成員單位根據(jù)自身的管理標準、管理習慣和管理基礎(chǔ)，以本企業(yè)的獨立視角，從完成單一業(yè)務(wù)、單一任務(wù)出發(fā)的，缺少完整與系統(tǒng)的標準作依托，也沒有跨職能、跨組織識別的數(shù)據(jù)作支撐。據(jù)統(tǒng)計，目前在大唐集團層面的管理系統(tǒng)就達六十多個，包含了生產(chǎn)、計劃、工程、人資、財務(wù)等方面的多個業(yè)務(wù)，這些特定功能的專業(yè)軟件之間既沒有統(tǒng)一數(shù)據(jù)標準，也不能實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享與流程交互。這樣的管理，使得我們集團100多個成員單位在信息化層面上，行同陌路，誰也不認識誰；在管理層面上“自說自話”，沒有統(tǒng)一的“語言”和“文字”；在數(shù)據(jù)層面上“一盤散沙”，不僅滿足不了集團化管控和運作的要求，而且越走越遠，管理資源的浪費更加嚴重，信息資源的整合更加困難。

近年來，大唐湖南分公司產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域與規(guī)模不斷擴大，資金集中管理模式也初步建立，管理能力在不斷加強。然而，隨著公司的日益壯大，面臨的挑戰(zhàn)也日益嚴峻，迫切需要搭建一個先進實用、安全可靠的“總部化”管理平臺，實現(xiàn)物流、資金流和信息流的融合與統(tǒng)一，為公司經(jīng)營決策提供支持和參考依據(jù)，從而整體上提升公司的軟實力。

與此同時，現(xiàn)代企業(yè)管理實踐日新月異，我們與世界知名產(chǎn)業(yè)集團的差距也十分明顯。大型跨國紛紛采用“總部化”管理打破行政單位的條塊管理，引進流程化的過程控制，實現(xiàn)了全集團的協(xié)同作業(yè)。

在此背景下，大唐湖南分公司為順應(yīng)市場發(fā)展潮流，將體現(xiàn)發(fā)電企業(yè)核心價值的業(yè)務(wù)進行了管理流程再造，并在跨職能、跨組織的層面上，對企業(yè)管理的標準進行統(tǒng)一、數(shù)據(jù)進行歸集、業(yè)務(wù)進行整合、流程進行優(yōu)化，從而建立了這種區(qū)域發(fā)電公司“全域識別、全域共享、全域協(xié)調(diào)”的“總部化”管理創(chuàng)新模式。

二、核心業(yè)務(wù)一體化平臺的特點

大唐湖南分公司核心業(yè)務(wù)一體化平臺的建設(shè)目標就是：要探索出發(fā)電企業(yè)集團公司實施“總部化”管控的作業(yè)模板。最基礎(chǔ)的要求，是管理信息和數(shù)據(jù)能夠跨職能、跨組織識別；最突出的特點，是要依托IT技術(shù)，實現(xiàn)業(yè)務(wù)的跨職能、跨組織整合；最本質(zhì)的思想，是要打破職能化的條塊管理，引進流程化的過程控制；最顯著的優(yōu)勢，是要通過網(wǎng)狀的管理體系，實現(xiàn)全公司的協(xié)同作業(yè)，從而極大地提高管理的效率和風險防控能力。總體業(yè)務(wù)功能特點大致如下：

（一）財務(wù)管理能夠及時、準確地反映公司的總體經(jīng)營狀況，通過全面預(yù)算管控和資金集中管理實現(xiàn)企業(yè)資源的優(yōu)化配置；

（二）建立了一體化的生產(chǎn)作業(yè)平臺，實現(xiàn)生產(chǎn)作業(yè)典型化、流程化，提高設(shè)備的可靠性，實現(xiàn)企業(yè)本質(zhì)安全；

（三）搭建了一體化的物資管理體系，實現(xiàn)物資的集中管理和統(tǒng)一采購，降低采購與庫存成本、提高了經(jīng)濟效益；

（四）建設(shè)了一體化燃料全過程實時管理流程體系，實現(xiàn)了燃料的采、制、化及收、耗、存流程的統(tǒng)一，數(shù)據(jù)實時透明監(jiān)控，規(guī)避了風險，降低了燃料成本。

（五）統(tǒng)一建立了全公司人力資源的標準崗位及責任體系，執(zhí)行了一體化平臺的動態(tài)授權(quán)，對員工作業(yè)行為與職業(yè)生涯進行精確定位。

（六）徹底拆除了業(yè)務(wù)之間與管理層級間的管理隔閡與藩籬，實現(xiàn)了管理流程全過程的閉環(huán)控制與數(shù)據(jù)的一致性。

三、核心業(yè)務(wù)一體化建設(shè)的過程及內(nèi)容概況

發(fā)電企業(yè)核心業(yè)務(wù)就是反應(yīng)發(fā)電企業(yè)核心價值的管理業(yè)務(wù)，而發(fā)電企業(yè)的核心價值主要體現(xiàn)在成本控制和生產(chǎn)本質(zhì)安全，也就是發(fā)電企業(yè)的人力資源、財務(wù)管理、生產(chǎn)管理、物資管理和燃料管理。所以，一體化建設(shè)的業(yè)務(wù)范圍選定在管理比較成熟、經(jīng)驗比較豐富的財務(wù)管理、生產(chǎn)管理、物資管理、燃料管理、人力資源管理等五大核心業(yè)務(wù)，目的就是優(yōu)先解決關(guān)鍵的少數(shù)。

（一）建設(shè)過程

大唐湖南分公司核心業(yè)務(wù)一體化于2007年1月正式啟動以來，通過“顧問化”實施，歷時5個多月，對公司管理現(xiàn)狀進行了一次翻箱倒柜式的梳理與分析；并根據(jù)上市公司內(nèi)控體系建設(shè)的要求，歷時近1年，對公司管理流程和風險控制點進行了診斷。

在此基礎(chǔ)上，大唐湖南分公司集中了60多名專業(yè)骨干，歷時8個月，建立了自己的標準，并根據(jù)標準歸集數(shù)據(jù)，構(gòu)建了自身的業(yè)務(wù)，梳理了所有流程。共梳理制訂了KKS碼、故障編碼、項目編碼、物料編碼、供應(yīng)商編碼、會計科目、固定資產(chǎn)編碼、人員代碼等46個編碼規(guī)則，為公司建立了統(tǒng)一的“度量衡”；共收集整理60余種數(shù)據(jù)，其中設(shè)備數(shù)據(jù)460800多條，定期工作計劃5000多條，二票727300余張，物料數(shù)據(jù)150600余條，供應(yīng)商數(shù)據(jù)近7842條，員工信息4800余條，資產(chǎn)卡片41700張，財務(wù)科目1705條，建立三級預(yù)算管控責任中心共217個。

完成基礎(chǔ)數(shù)據(jù)整合后，按“業(yè)務(wù)代理、業(yè)務(wù)控制和持續(xù)改進”三個階段進行實施上線。2008年1月進入業(yè)務(wù)代理階段，業(yè)務(wù)代理階段的目標是實現(xiàn)“數(shù)據(jù)加載100%，功能啟用100%，業(yè)務(wù)處理100%”三個百分之百。第一批三家發(fā)電企業(yè)試點單位開始上線試運行；2008年9月，第二批四家發(fā)電企業(yè)上線單位進入試運行。 2009年上半年進入業(yè)務(wù)控制階段，其重點是將所有的業(yè)務(wù)都控制起來。比如財務(wù)管理要落實預(yù)算控制，生產(chǎn)管理要落實作業(yè)指導，物資管理要落實成本控制等。2009年下半年開始持續(xù)改進階段，基本方法就是業(yè)務(wù)改進和流程優(yōu)化，消滅流程的開環(huán)點，減少流程的浪費，使得業(yè)務(wù)整合更合理，流程設(shè)計更有效，將先進的管理思想和方法更深刻地滲透到管理系統(tǒng)上來，為此，公司專門成立了持續(xù)改進領(lǐng)導小組和流程優(yōu)化領(lǐng)導小組。這是核心業(yè)務(wù)一體化管理系統(tǒng)建設(shè)的高級階段，也將是一個長期積累，以臻卓越的過程。2010年，公司順勢而為，更深入地進行了人力資源（HRMIS)系統(tǒng)的實施，按照“三定”原則，統(tǒng)一建立了公司全員崗位與職責標準體系和“兩全、雙掛、三線考核”績效模塊。與此同時，把 FMIS推廣到了非電企業(yè)。

（二）建設(shè)內(nèi)容

1.生產(chǎn)管理主要內(nèi)容

通過核心業(yè)務(wù)一體化建設(shè)對大唐湖南分公司的設(shè)備管理業(yè)務(wù)進行梳理，在統(tǒng)一各電廠管理流程和管理標準的基礎(chǔ)上建立了資產(chǎn)戰(zhàn)略管理、設(shè)備運行管理、設(shè)備維護管理、典型化作業(yè)標準、設(shè)備管理指標五大部分，業(yè)務(wù)范圍涵蓋設(shè)備維修、設(shè)備運行和設(shè)備安全性管理，實現(xiàn)設(shè)備全生命周期管理。通過核心業(yè)務(wù)一體化平臺形成以設(shè)備臺賬管理為基礎(chǔ)，設(shè)備維修管理為源頭，工作單管理為核心，安全管理為保障，在設(shè)備管理典型化流程指導下的設(shè)備管理體系。

傳統(tǒng)的EAM只是完成工單成本的統(tǒng)計，大唐湖南分公司對EAM進行了大量的開發(fā)工作：開發(fā)了運行管理,并納入一體化平臺；開發(fā)定期工作管理，提高了計劃檢修率；開發(fā)兩票系統(tǒng)，實現(xiàn)了工單與兩票的有機關(guān)聯(lián)；實現(xiàn)工單與項目任務(wù)的關(guān)聯(lián),完成了項目（大小修）管理，從而將EAM提升為安全生產(chǎn)管理系統(tǒng)。
.物資管理主要內(nèi)容

物資管理體系包括物資戰(zhàn)略管理、采購管理、庫存管理、供應(yīng)商管理、物資基礎(chǔ)信息管理五個方面。通過一體化平臺統(tǒng)一物資編碼及相關(guān)分類標準，形成分公司及下屬電廠統(tǒng)一的采購策略，統(tǒng)一分公司的計價原則，實現(xiàn)庫存數(shù)據(jù)的充分共享，降低采購成本，減少庫存資金的占用；通過對需求計劃、采購計劃、采購訂單、出庫物資的跟蹤，實現(xiàn)對預(yù)算的控制；物資管理是連接設(shè)備管理和財務(wù)管理的橋梁，通過物資管理這座橋梁實現(xiàn)了核心業(yè)務(wù)一體化平臺中資金流、信息流、業(yè)務(wù)流的統(tǒng)一。

3.財務(wù)管理主要內(nèi)容

財務(wù)管理包括總賬管理、應(yīng)收款管理、應(yīng)付款管理、固定資產(chǎn)管理、項目成本管理、資金管理、預(yù)算管理、財務(wù)分析系統(tǒng)等模塊。通過統(tǒng)一會計科目體系，統(tǒng)一核算方式、核算規(guī)則，統(tǒng)一財務(wù)管理平臺，實現(xiàn)本部實時掌控下屬電廠的財務(wù)信息；通過成本費用核算明細到部門，實現(xiàn)預(yù)算控制加強、細化，加強財務(wù)在企業(yè)內(nèi)控中發(fā)揮的作用；規(guī)范付款申請，加強資金預(yù)測準確性。通過對財務(wù)管理系統(tǒng)、設(shè)備管理系統(tǒng)、物資管理系統(tǒng)、燃料管理系統(tǒng)的一體化管理，將全面預(yù)算管理貫徹到企業(yè)的每一個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)。
4.燃料管理主要內(nèi)容

燃料管理體系建立統(tǒng)一的燃料暫估體系、統(tǒng)一的燃料結(jié)算體系和統(tǒng)一的燃料消耗體系，改變各單位根據(jù)需要隨意調(diào)整燃料的月末暫估和消耗，人為操作技術(shù)經(jīng)濟指標的狀況，同時利用系統(tǒng)平臺，將燃料成本核算的周期從月變?yōu)樘?，為管理層決策提供更有效的支持，進行日利潤分析。

5.人力資源管理主要內(nèi)容

統(tǒng)一規(guī)范地建立了公司各發(fā)電企業(yè)標準的組織崗位管理體系，通過人員管理、薪酬管理、培訓管理績效管理，精密結(jié)合集團公司“兩全、雙掛、三線考核”的精髓，合理謀劃員工職業(yè)生涯，達到員工與企業(yè)共同和諧發(fā)展的現(xiàn)代人力資源管理的要求。

一體化平臺有機結(jié)合企業(yè)運營的各個環(huán)節(jié)構(gòu)建了以人為本，以設(shè)備管理為源頭，物資管理、燃料管理為中樞、財務(wù)管理為歸集點的一套發(fā)電企業(yè)綜合管理平臺。通過一體化平臺進行“標準化作業(yè)、流程化實施、網(wǎng)絡(luò)化管理、數(shù)字化描述”，建立起大集中的信息管理方式，形成閉環(huán)管理，構(gòu)建了公司明晰的“總部化”運營管理模式，實現(xiàn)公司范圍內(nèi)資源有效管理和統(tǒng)一調(diào)配。

四、核心業(yè)務(wù)一體化建設(shè)的成果

通過對核心業(yè)務(wù)一體化的管理實踐，收到了預(yù)期的效果：

對業(yè)務(wù)流程統(tǒng)一規(guī)范重組，通過完整的信息流轉(zhuǎn)過程實現(xiàn)業(yè)務(wù)跨部門流轉(zhuǎn)和協(xié)同工作，消除“橫向孤立、縱向阻塞”的狀況，實現(xiàn)了縱橫兩個一體化，一是業(yè)務(wù)職能間（財務(wù)、計劃、生產(chǎn)、物資、燃料）的橫向一體化，二是管理層級之間的縱向一體化。加強了分公司對下屬單位的管控能力，建立了完善的管理體系，提升了管理水平。

大唐湖南分公司按照標準化的思想，共分析和整理了164項相關(guān)國家標準、行業(yè)標準、集團公司及分公司規(guī)章制度，將相關(guān)要求和規(guī)定作為控制點嵌入業(yè)務(wù)處理流程，定義了65個基礎(chǔ)數(shù)據(jù)規(guī)范，將158項標準流程分解到公司本部及下屬7個電廠，形成2302項審批流程，生成5442個控制節(jié)點。

依托統(tǒng)一集中的一體化平臺，通過建立生產(chǎn)、物資、燃料、財務(wù)業(yè)務(wù)一體化的集成管理體系，實現(xiàn)預(yù)算與核算的實時動態(tài)銜接，有效實行全面預(yù)算的事中控制，改變以往預(yù)算管理主要著重事后的分析評價，缺乏有效的事前、事中的控制機制和手段的狀況，實現(xiàn)了預(yù)算管控，管控與管理一字之差，差距巨大；將規(guī)章制度嵌入業(yè)務(wù)處理流程，變?nèi)藶榭刂茷槌绦蚩刂?，加強了企業(yè)的內(nèi)部控制管理；通過系統(tǒng)對預(yù)算的有效管控、資金的集中管理、物資的集中采購，大大減少了費用支出和資金占用。與以前同期對比，財務(wù)費用、固定成本、可控費用大幅減少。

通過一體化建設(shè)對大唐湖南分公司的設(shè)備管理業(yè)務(wù)進行了全面的梳理，統(tǒng)一了電廠生產(chǎn)管理標準和作業(yè)流程，提高了設(shè)備可靠性，降低了設(shè)備維修成本，解決了公司設(shè)備管理中的預(yù)防性維修問題，提高了公司設(shè)備管理水平和管控能力。通過對工單流程典型化，工單從激活（定期工作、交辦任務(wù)、缺陷、項目）→策劃（內(nèi)部條件）→調(diào)度（外部條件）→執(zhí)行→完成這五個步驟，形成了對預(yù)防性維護、缺陷及項目管理的閉環(huán)控制；建立了完整的兩票系統(tǒng)，并與工單有機關(guān)聯(lián)，實現(xiàn)安全的全過程管理。最大的亮點是開發(fā)定期工作管理系統(tǒng)，將集團公司相關(guān)文件、技術(shù)監(jiān)控有關(guān)要求的定期工作按時觸發(fā)，實現(xiàn)定期工作閉環(huán)管理，提高計劃檢修率。供電煤耗與非計劃停運次數(shù)同比大幅降低。

（四）物資系統(tǒng)實現(xiàn)了采購、庫存資源的集約化，降低了庫存。

由于采購計劃集中管理，整合了公司范圍內(nèi)所有采購資源，創(chuàng)造集中采購條件，增強與供應(yīng)商的議價能力，降低采購成本，求解了“最小化”。同時，由于實現(xiàn)了庫存物資共享，相關(guān)人員通過查詢了解需求物資的庫存狀態(tài)，確定采購或調(diào)撥，在公司范圍內(nèi)做到有效利庫、降低庫存，求解了“最大化”。通過一年多的運行，實踐證明了公司物資業(yè)務(wù)平臺通過數(shù)據(jù)及標準的統(tǒng)一、作業(yè)流程的整合、業(yè)務(wù)模塊間的有效銜接，有效地促進和提升了公司物資管理水平，公司物資單位容量庫存降低達20%左右。

五、核心業(yè)務(wù)一體化建設(shè)的特點

大唐湖南分公司核心業(yè)務(wù)一體化建設(shè)的主要特點表現(xiàn)在堅持了“三化”的原則，達到了“四性”的目的。

從管理思想上，實施核心業(yè)務(wù)一體化，就是按照先進的管理理念，對管理活動進行流程再造。這些先進的管理思想是：

第一，標準化思想。標準化思想核心就是一致性和共享，是現(xiàn)代企業(yè)的基石。大唐湖南分公司此次強調(diào)的標準，既要有標，又要準確，對所有的管理工作進行統(tǒng)一的格式化，達到標準化，在分公司層面，把所有的標準統(tǒng)一起來，有國標的從國標的，沒國標的從行標，沒有行標的從集團，集團也沒有的自己定。

第二，一體化思想。從形式上看，大唐湖南分公司核心業(yè)務(wù)一體化包括兩個一體化。一是業(yè)務(wù)職能間的橫向一體化，也就是說財務(wù)、計劃、生產(chǎn)、物資各個業(yè)務(wù)之間、部門之間的樊籬必須拆除，要讓業(yè)務(wù)之間透明。二是管理層級之間的縱向一體化，也就說從班組到總經(jīng)理，所有的管理活動都在這個管理系統(tǒng)上展開。

第三，流程化思想。從管理活動到管理流程，這是管理學上的一大進步。核心業(yè)務(wù)一體化建設(shè)，就是把管理活動簡單化、優(yōu)化、E化和固化。為此，把公司系統(tǒng)各廠、各業(yè)務(wù)的流程都進行了統(tǒng)一，同時把規(guī)章制度程序化納入流程化思想，就是要將公司文件、規(guī)章制度、內(nèi)控體系的要求變成管理流程中的控制點，通過程序化手段實現(xiàn)公司的管理要求。

大唐湖南分公司核心業(yè)務(wù)一體化提高了管理水平，力求了實效，達到了預(yù)期的目的。

第一、共享性。原來各個企業(yè)、各項業(yè)務(wù)（生產(chǎn)、財務(wù)、物資、燃料）都是獨立的系統(tǒng)，相互不“認識”，產(chǎn)生的是資料，大唐湖南分公司核心業(yè)務(wù)一體化由于統(tǒng)一了基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，從而將資料變成管理資源，比如統(tǒng)一了物資編碼，實現(xiàn)了全公司物資倉庫的聯(lián)合儲備，大大降低了庫存；統(tǒng)一了資金管理，減少了財務(wù)費用；統(tǒng)一了生產(chǎn)管理，使得不同電廠之間對同一設(shè)備的處理及同一電廠不同時期的設(shè)備管理信息能進行借鑒。

第二、時效性。由于原來的信息系統(tǒng)是分散的，沒有時效性可言，而核心業(yè)務(wù)一體化是在同一個系統(tǒng)、同一個數(shù)據(jù)庫、同一個平臺上工作，所以在進行任何一項作業(yè)時，備件有沒有？費用夠不夠？一目了然，而且所發(fā)生的費用即時反映在企業(yè)成本上，而不必象從前一樣到月底進行盤底才知道，大大提高了管理效率。

第三、可控性。由于實現(xiàn)了流程管理，把公司系統(tǒng)各廠、各業(yè)務(wù)的流程都進行了統(tǒng)一，并把“規(guī)章制度程序化”嵌入流程管理中，實現(xiàn)權(quán)力制衡、崗位分離、信息透明，建立了一個管控體系，比方說原來要花錢的時候，需要到財務(wù)預(yù)算中去查找，現(xiàn)在沒有預(yù)算，想花錢都沒有辦法；同時將所有的核心業(yè)務(wù)集中在一個系統(tǒng)而不是多個系統(tǒng)上，只有這樣才能將多項業(yè)務(wù)在一個流程鏈上完成，大大提高企業(yè)的管控能力。

第四、唯一性。湖南公司核心業(yè)務(wù)一體化定位于作業(yè)平臺而不是管理平臺，是一個與核心業(yè)務(wù)有關(guān)的工作人員日常的工作平臺，是流水線。讓相關(guān)工作人員留下痕跡，再通過后臺產(chǎn)生相關(guān)管理數(shù)據(jù)；不是為了數(shù)據(jù)采集而采集，而是處理業(yè)務(wù)的過程當中實現(xiàn)了數(shù)據(jù)的實時收集，核心業(yè)務(wù)的所有作業(yè)，都能夠而且必須在這個平臺上完成。杜絕了以前的信息管理是在一個系統(tǒng)上作業(yè)，再在另一個系統(tǒng)上登錄相關(guān)數(shù)據(jù),存在“二張皮”的現(xiàn)象，保證了數(shù)據(jù)真實、有效、唯一。

大唐湖南分公司核心業(yè)務(wù)一體化的建設(shè)，對以往管理最大的創(chuàng)新，就是解決了基礎(chǔ)問題，解決了數(shù)據(jù)、標準和流程的問題。在這個基礎(chǔ)上，解決了識別問題，解決了資源共享問題，突出了核心業(yè)務(wù)，貫徹了流程化思想，打造了一個總部化作業(yè)平臺。

六、核心業(yè)務(wù)一體化建設(shè)的體會

核心業(yè)務(wù)一體化平臺從無到有的創(chuàng)建過程，也是流程化的思想向公司管理實踐進行滲透的過程。

最大的體會是領(lǐng)導掛帥、班子帶頭對一體化實施非常關(guān)鍵。管理信息化實質(zhì)上就是管理的革命。如果沒有企業(yè)領(lǐng)導的堅決支持，沒有管理團隊的齊心協(xié)力，再好的技術(shù)平臺、再好的IT實施隊伍，也確定不了標準，歸集不了數(shù)據(jù)，整合不了業(yè)務(wù)，優(yōu)化不了流程，也就干不好“能夠滿足總部化運作要求”的管理系統(tǒng)建設(shè)。因此，正是有了領(lǐng)導掛帥、班子帶頭，才使大唐湖南分公司的核心業(yè)務(wù)真正地實現(xiàn)了一體化的管理。

最大的變化是人員作業(yè)習慣和管理觀念的變化。由于我們在業(yè)務(wù)整合、流程優(yōu)化時，就引入了企業(yè)內(nèi)部控制的原則和方法，使得我們在進行崗位設(shè)置的時候，在進行制度安排的時候，開始廣泛地應(yīng)用權(quán)力制衡、崗位分離、信息透明的原則，這種管理觀念的變化，將更加深遠地推動我們整個管理的進步。

最大的突破是打破了專業(yè)的界限，打破了資源的界限。這是實行總部化管理的前提，也是IT技術(shù)和流程化思想深入管理實踐的前提。正是打破了這些界限，我公司的核心業(yè)務(wù)才有了全域協(xié)同的可能。

最大的成果是實現(xiàn)工作可控。由于統(tǒng)一了標準和流程，以前無法實現(xiàn)的控制，現(xiàn)在可以通過流程來管控起來，實現(xiàn)所有業(yè)務(wù)的可控在控。

最大的貢獻是提高了生產(chǎn)經(jīng)營管理的能力，為同類企業(yè)提供了一種可借鑒的管理模式。也許現(xiàn)在的核心業(yè)務(wù)一體化平臺還不是最好的、最先進的，應(yīng)用也不十分豐富，但是，站在總部化管理的高度上，按照跨職能、跨組織識別和共享的原則整合形成的這種管理模式，是集團企業(yè)實施總部化管理的基礎(chǔ)。