以下為摘抄。
        若CIO只在乎IT技術，沒有考慮到人性面的管理配套，即使開發出再好的系統，也只是完成半套系統，最后終究會失敗。

在一個滿街垃圾的城市中廣設了垃圾桶，你相信半年后所有街道就不會再出現垃圾嗎?你相信每一個市民都會自動自發把垃圾丟進垃圾桶嗎?我不相信，要發生這種事，只有變魔術才可能。

在沒有改變市民行為習慣之前，即使透過道德勸說，告訴市民可以美化市容、改善環境等，多數人還是不會去做的。他們會認為美化市容是大我利益，這事與自己無關，即使機制完善，也不一定會使用。就像企業導入KM系統，跟廣設垃圾桶是一樣的情況。

曾有位CIO開發了一個很好的KM系統，對公司很有價值，以為因此每一個員工將理所當然地會去用它。我對這個CIO說：“你以為你在變魔術嗎?”員工把知識交出來，雖然對公司有利，但是對員工個人而言，不但沒有好處，甚至還可能會損傷自己的價值，員工為什么會愿意使用呢?

科技應用不外乎人性，當大我利益損傷到小我利益時，一般人往往會選擇小我利益，而放棄大我利益。怎么樣才能改變員工的行為?

1、走動式管理。

部門管理會議往往不是了解雇員事業抱負的地方。“我的公司機構繁雜。如果要等信息層層傳遞上來，那我就永遠不可能了解到什么。所以，我就要親自去了解IT部門員工們的工作情況。”來自Scotts公司的CIO，SamantraSengupta說。“我經常在四處走動，坐下來跟IT部門各個層次的員工攀談，了解他們的需求。”借助從員工那里得到的反饋，Sengupta把原本單一的管理途徑分為三類，包括傳統管理體系、需要少量管理的高技術要求工作體系以及無需管理的體系。這些管理途徑都有著相似的薪酬方案，但是卻可以讓每個人以最佳的方式去工作。Sengupta提醒說，在建立新的職業發展計劃時，還應該清楚人力部門能給你多大的自由度。“如果你鼓勵員工向你訴說職業需求，他們也許就會認為你會滿足他們的需要，那么，在展開對話之前，你必須了解哪些是你能做的，哪些是不能做的。”

2、創建綜合工作模式。

2002年1月JimBurdiss擔任Smurfit-Stone公司的CIO時，他的員工除了“系統分析員”外還有其他的頭銜。因此，他任命產品應用開發和支持部主任KeithFehd負責建立一套新計劃。該計劃按應用、基礎結構、商業運營和管理等4個門類對工作進行了劃分。“這個計劃將工作職位頭銜與薪金、技能要求、業績增長和年度評審相聯系起來，取得了很好的效果。”Burdiss說。“現在，我們對公司的職能有了更清醒的認識，員工也能真正了解自己的發展潛力。”

3、展開宣傳活動。

同所有重要的活動一樣，新的職業發展計劃需要及時有效的宣傳溝通。“我們花了14個月的時間來建立綜合模式。”Fehd說。“如果過早的進行宣傳或宣傳不利，就可能形成偏高的期望值或在敏感問題上產生不確定性。”

4、謹慎提拔領導。

成功的項目負責人不一定就能成為出色的經理，FedEx亞太區CIOLindaBrigance說。“人們往往看重大項目，并樂于提拔這些項目的領導。但是，我們需要關注的是他們在項目中的領導才能在更嚴峻的情況下會如何發揮。在困境中，他們能否成功引導和動員自己的團隊成員?”

5、融入商業培訓。

Smurfit-Stone公司的Burdiss外聘了一位顧問，為他的IT團隊設計了“商務101”課程。該課程包含了供應鏈，供需計劃，市場營銷，預算與金融。它能幫助Smurfit-Stone的IT工作人員更清楚地了解他們所支持的商務運作。

6、換位培訓。

當NixonPeabody公司的CIOBarbaraKunkel外出休假時，會有一位臨時CIO向她直接匯報工作。在此期間，她的經理們會定期協助安排IT部門會議，促進初級技術支持人員與資深人員的協作，安排辦公室服務人員和實習生的工作。“換位培訓是一項很好的職業發展培訓工具，”Kunkel說，“但是，這種培訓必須預先做好準備工作，有明確細致的目標。在受訓者回到正常工作崗位后，還應繼續獲得機會使工作豐富化。”

可是，這些IT系統的配套管理，總經理沒有余力想，如果連CIO都沒有去想，你們公司就等于沒有人知道了，系統會成功嗎?