動機，融合的原動力

任何時候，目的與動機何在，是判斷每個人做事有無原動力的首要問題。融合亦如此。

有這樣一件真事，某發電公司運行部部長上任伊始，便積極主動找SIS管理員，詳細咨詢SIS能做什么，盡管其當值長期間桌面長期運行著SIS畫面。而后派來兩名同志跟管理員合作，實現他的新思路。一項是新創的運行指標管理辦法，另一項是試圖推行新的運行考核制度。某種程度上，這可以算作業務與信息化的融合，姑且稱之為信息化技術應用于運行管理。他的動機是什么？或許是實現當值長時的夢想，或許是新官上任三把火，或許是想展示獨特的管理才能，或許希望讓領導刮目相看。目的，有時候往往冠冕堂皇一些。他說為了加強對運行人員管理，為了促使他們優化運行方式，降低煤耗、廠用電等等。但無論如何，他有了動機才會有行動，并希望效果從心所愿，此乃后話。

試想，此事如果不是部門領導提出來的，而是由某位機電爐專工提出來的，經過申請、論證、審批等等一系列冗雜手續過后，一種嘗試變成了一項任務，只能成功不能失敗，也就失去了原動力。所以，融合的目的與動機最好來自于領導，哪怕一個小小的中層。一個墨守成規懼怕創新的主管或者正是融合之路上的珠穆朗瑪峰。

融合，孤掌難鳴

假如做事的對象缺失，內涵不清，只能稱之為混沌。毫無疑問，談融合，對象至少要有兩個以上。并且對象所具有的內涵決定了兩者或多者之間能否融合，融合點何在。而對眾對象及內涵的認識程度，決定了融合的深度甚至生命周期。

以徐州華潤電廠EAM為例。這個EAM涉及兩大對象：MAXIMO軟件與資產有效管理。華潤高層首先有 “如何做好資產的有效管理，如何在市場上贏得競爭優勢。” 的清醒認識，為此先后派了三批、將近80人去香港的火電廠學習英國式的設備管理和發EAM/2009-7/625589.html" target="_blank" class="contentlink">電廠管理。他們覺得要運用好這套管理體制，可能需要一個信息平臺的支持。經過調研、反復論證，他們找到了融合點，即“以資產、設備臺賬為基礎，以工作單的提交、審批、執行為主線”。同時大刀闊斧徹底地改造了不適應流程，最終將它與電力企業的特點結合，通過 EAM幫助企業管理好有形資產，使之物盡其用，使企業資產的投資回報最大化。這個算是電力生產管理與信息化成功案例，因為設備資產管理是發電廠管理的重要內容。

故而，打蛇打七寸，各級領導視為掌上明珠關乎生產、經營命脈的那些權重較高的過程或業務正是首選的融合對象，同時正因為他們出身于此，對其中玄妙如數家珍。找到這個融合對象之后，如何讓信息化成為融合的另一對象呢？又如何尋找它們兩者或多者融合點呢？首先需要讓決策者對各種相關軟件的思想、特點有相當的理解，這要看溝通的功夫，因為它不僅僅是對電力運營思維的轉變，更是對變革態度的轉變。己不所欲，勿施于人，決策層不欲，信息又何為？

模型和算法，融合利器

有了目的動機，有了對象內涵，只是描繪出空中樓閣。缺少手段與方法，融合依然無法落地。盡管這方面并不缺乏資源，諸如管理學教授、咨詢公司、業界領袖等，他們向企業所兜售著自己模板化的方法論，或許適用或許不適用，究其根源在于其從屬于思辨層面或者哲學層面。它們可解決的是認知、態度、原理，這很重要，可不能當飯吃。

“信息化的本質在于將人的本質不斷復歸最終目的價值。”，這一“最終目的價值”在電力企業就是掌控，無論過程還是結果。流程再造也好，資源規劃也好，駕駛艙也好，數據挖掘也好，只不過是數字在屏幕在紙頭展示變幻涂色，只不過流程在網絡上停頓待審續航，并不代表信息化真正價值。目前各種類型的信息化項目，無論適用于生產的還是管理的，最有價值的部分是統計分析結論，而這恰恰是絕大多數系統功能中最為濫竽充數的部分。正因如此，大多數決策者對信息化最不滿意最失望的也是這一點。

信息化最底層是對數字的處理，而如何處理需要專業模型和知識，更需要數學理論和方法。不可否認，電力行業的大多數管理業務還局限在對數字進行加減乘除處理的水平，同比如何，平均如何等等，很難見到從數字中挖掘出問題并提供解決策略的。原因何在？在于各專業工程師很少主動并能夠與信息技術人員共同打造這樣的功能模型和算法。如果類似SAS、SPSS之類的數據分析軟件能夠融入電力業務，產生如SIS中的運行優化指導這樣的功能，表面簡單易用好理解，背后復雜專業特準確，那才是實用的方法和手段。

價值，融合的本質

信息技術融合于電力生產、管理過程是潮流也是趨勢，撬動融合的杠桿是價值，包括各專業知識的價值、資產的價值、人的價值。除節能、降耗、環保、可持續的功效外，更有利于生產力的飛躍，能否改善生產關系不好議論。

建設信息系統不只是為了解決效率和成本問題，作為工具，它有助于產生信息的信息價值。這類價值才是融合之后效能與評估的試金石。它的表現形式最好是所能提供的專家解決方案。盡管目前這樣的決策選擇在控制領域有些的應用，如測量反饋控制系統、保護系統等，然而在更關鍵的領域還未見有嘗試案例。比如，設備自診斷與自維護，機組自監控與自優化等仍需要人為干預。至于用于精細化管理，目前僅僅是匯總數據、判斷優劣，還沒有到診斷出問題并提供出路的程度。好比在太平洋航行身處困境時，羅盤或者GPS提供的數字本身并無價值，只有當它們借助于地理知識找到的航向才是其真正的價值。

回到最初的例子。那位新任部長的想法實現之后，是否真能提供機組在各工況下切實可行的運行最優方案，能否真調動起運行人員的責任心使命感，才是此次“融合”的價值。千帆過盡皆不是，唯有價值斷融合。當決策者看到這樣的效果，也才會認同信息系統本身存在的價值。或許那位部長從此有了進步的資本。這一點也不匡外，畢竟人的發展才是一切存在的理由。