在這一波瀾壯闊發展過程中，發電企業信息化因其核心業務的差異性、成本中心與利潤中心的特殊性，而呈現出別樣風景與情懷。尤其在這動蕩的2008年里，發電企業信息化再次經歷了非比尋常的挑戰與考驗。2009，愈來愈近，等待發電企業信息化的新機遇與新挑戰將是什么呢？歲末之際，王聰生在西門子電站自動化有限公司舉辦的“電力IT”研討會上做了一場題為《發電企業信息化的發展方向》的專場報告。從會后聽眾的熱烈反應來看，王聰生對發電企業信息化的趨勢分析得到了較為廣泛的認同。

發電企業普遍進入轉型期

王聰生認為，發電企業信息化不但順應時代和國家的發展形勢，同時也順應發電企業的轉型需求。2007年10月，十七大提出必須“全面認識工業化、信息化、城鎮化、市場化、國際化深入發展的新形勢新任務，深刻把握我國發展面臨的新課題新矛盾，更加自覺地走科學發展道路”，“大力推進信息化與工業化融合，促進工業由大變強”。2008年3月，工業和信息化部正式成立。中國政府的五化倡議與融合要求，尤其工業與信息化部的成立，無不令人振奮。近期國有資產委員會對128家央企進行了信息化水平評價，并將評價結果擬納入業績考核之中。因此，我們很容易得出一個結論，信息化已經引起了中央政府的高度重視。作為央企重兵，中國電力行業下一步的信息化建設無疑將成為重中之重。

自2002年廠網分離至今的5年里，發電企業已經走出了最初的投資創業期，目前正處于關鍵性的轉型時期，部分電力企業正在進入成熟發展時期。在這樣的特殊時期，王聰生認為大部分發電企業在業務戰略、經營模式、管控方式以及公司定位、信息化建設水平等方面都發生了質的變化。具體來講，他認為，發電企業已由過去的投資多元化的轉向多元化業務和協同經營并存的業務戰略；經營模式也從過去的投資管理轉向投資與經營并重；管控方式則從過去的董事會管理為主向本部職能管理為主的轉型。正是基于這種變化，發電集團總部的定位也有所變化，呈現出從投資中心向投資和經營管控中心轉型的發展趨勢，各負其責的職能部門在企業管理中發揮著越來越重要的角色。

王聰生在報告中說，發電企業的管理水平的普遍提升，過去那種滿足于一般的通用管理模式已經不復存在。取而代之的是集中的專業化管理對各種業務需要更深入的了解和把控的能力，這種集團式管理的模式也越來越多。相應的，經過近幾年的建設，各發電集團的信息化水平也發生了質的飛躍，已經走出了過去信息普遍無法集成的落后局面，集團級信息化規劃以及各種系統整合方案的紛紛出臺，高度集成的信息系統表現出強烈而成熟的需求傾向。

而從業務到戰略、從管理模式到商業模式的轉型，無不需要信息化提供更為強大的技術支撐。尤其發電企業日益走向集團化運作，強調規模效益，都需要海量信息的支撐。王聰生說，發電企業的管理提升亟需信息系統的支撐。另外一個方面，電廠要成為成本中心，集團要成為管控中心，所有這一切的過程與結果，無不需要信息化建立功勛。

具體來講，這種來自管理提升的信息化需求集中表現在流程固化與工作落實；溝通協作與科學決策；目標管理與責任體系；知識管理與經驗分享；風險管理與內部控制等五個方面。一個相對成熟的需求池正逐漸催生。然而，就目前的現狀來看，發電企業信息化依然存在一些問題。

發電企業信息化面臨的幾個主要難題

雖然電力企業信息化已經走過了近２０年的歷程，但對于許多基本概念的認識到目前為止依然存在爭議，甚至許多人對企業信息化到底是什么也還存在各種不同的認識及誤區。經過調查，王聰生發現，有的人認為信息化就是計算機化，有的人認為信息化是ERP/EAM/OA等系統的應用，也有人認為信息化是通信網絡化、信息數字化，或者信息化是企業資源整合與信息集成，信息化是規劃、投資、CEO和CIO