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從兼職網管到上市公司CIO

2014-06-03 23:41:21 《中國經濟和信息化》　點擊量：評論 (0)

賓壽成比任何時候都要忙。由于2012年第四季度訂貨會的訂單金額同比下降了20%～30%，匹克體育用品有限公司（下稱匹克體育）需要更詳細的零售網點銷售數據，找到問題的根源所在?！　∵@項內科醫生式的工作落在了匹

賓壽成比任何時候都要忙。由于2012年第四季度訂貨會的訂單金額同比下降了20%～30%，匹克體育用品有限公司（下稱匹克體育）需要更詳細的零售網點銷售數據，找到問題的根源所在。

　　這項內科醫生式的工作落在了匹克體育CIO賓壽成身上—他必須在最短的時間內將全部代理商零售終端數據從舊分銷系統遷移到新的分銷系統。

　　這不是一個簡單的左手倒右手的游戲，賓壽成要找到病根，并為管理層提供最科學的決策參考。“信息化不能完全解決訂單下降問題，但如果做的好，作用還是很大的。”賓壽成似乎成竹在胸。

　　而兩年前的一次遭遇，讓他差點患上了訂貨會恐懼癥。那時，結束在匹克體育駐外打雜生涯的賓壽成，剛剛頂上CIO的頭銜。他親自清點2010年那次訂貨會中的訂單“死亡率”，發現2%～3%的訂單不翼而飛。

　　在這家有著二十一年歷史的體育用品公司里，每一位員工都非常清楚訂貨會于匹克體育的意義，沒人敢在節骨眼疏忽。然而，訂單錯誤、遺漏的損失讓賓壽成徹夜難眠。

　　輾轉反側一夜之后，賓壽成堅定了自己在一個月前已形成的想法：實施一體化信息戰略。2010年5月，匹克體育集團一體化信息平臺選型工作啟動，同年12月9號，塵埃落定。從此，賓壽成心病漸除。

　　打雜

　　匹克體育是福建體育用品廠商代表之一，2011年營收46.47億元，截至2011年12月31日，零售網點7800多家。不過，十一年前的匹克體育總部，在賓壽成眼中，只是一個不足百人的小型家族企業。

　　2001年，賓壽成大學畢業后的第一個東家實達電腦遭遇困境，眼看轉正無望，遂辭去工作，來到匹克體育，做起了網管。就在幾個月前，現任CEO許志華剛剛進入公司，他為這家服裝作坊早早植入了信息化基因，引進了一套進銷存系統。當然，由于公司規模小，客戶少，以及信息化環境尚未形成等原因，該軟件始終被閑置。

　　賓壽成當時被分配的任務，便是教會大家使用這款入門級軟件，并兼顧系統維護、電腦維修、局域網架設等工作，月薪千元。

　　盡管今天的賓壽成聲稱自己很感謝這段跨界工作經歷，但對他來說不過是無奈之舉。當時匹克體育運作大多仍靠手工，這款進銷存軟件面向的用戶僅有五六家代理商。2002年春節剛過，看不到職業前途的賓壽成申請調往市場部門。匹克高層很快應允，但前提是賓壽成需繼續兼任網管。

　　隨后的三年，可謂賓壽成最累的日子。“不管在哪里出差，只要總部打電話告訴我軟件又出故障了，我就要立刻趕回去。”賓壽成回憶說，那時的軟件很不穩定，加之同事操作水平有限，一出問題他就要回去救火。如今，賓壽成將2001至2005年那幾年間的公司信息化階段稱為起步階段，“這個階段困難的是信息化意識。”

　　2005年起，匹克體育信息化進入了模塊化階段。各種各樣的系統或模塊被陸續引入。“在那段時間，哪個業務部門有需求，或者是老板覺得哪里需要，就立即上馬相應的系統或模塊。選擇過程非常簡單，而且各個模塊之間互不影響。”在賓壽成的描述中，這一時期的匹克體育信息化就像軍閥割據，各自為政。一個不可思議的例證是，匹克體育的兩個財務中心居然用了不同軟件公司的財務系統。

　　彼時，賓壽成已離開總部，轉戰于匹克體育分布于廣州、杭州、武漢等地的代理商與分公司，并順帶做著這些單位的信息化建設工作。

　　回歸

　　打了八年游擊戰，賓壽成于2010年2月回到總部，迎接他的是一個上市公司CIO的位子和一個并不系統的信息化班子。

　　“僅僅一個多月，我就認定模塊化走不通。很多模塊化軟件都來自小軟件公司，幾乎沒有任何開放代碼，我們想動都動不了。”那段時間，讓賓壽成難以忍受的事情時有發生：高管例會上，銷售中心報出的交貨期數據，與生產部門報出的同一名目數據完全不

　　一致。

　　2009年就在中國香港上市的匹克體育，早已不是昔日的家庭作坊。公司規模越來越大，銷售網絡覆蓋越來越廣，公司對信息化的需求亦不可同日而語。賓壽成說：“管理層希望把B2C的觸角延伸到終端消費者，而不僅僅只是分銷商和加盟商。但原有的系統、模塊顯然無法支撐這樣龐大的計劃。”

　　幾經周折，原來掛在HR部門下面的信息部，升級為一級部門信息中心，并招兵買馬。更為重要的是，賓壽成終于確立了一體化戰略規劃。此時起，匹克體育信息化開始走向正軌。2010年5月，匹克體育啟動平臺化軟件選型。

　　“我們所謂的一體化目標分為三個一體：橫向一體、縱向一體及財務業務一體。”賓壽成介紹道，橫向一體是指企業中的橫向部門，如設計、研發、生產、市場、銷售、HR等部門，實現在一個信息化平臺里共事。這同樣是多數企業信息化建設的模式。“縱向一體的目標要求我們把經銷商和加盟商也吸納進來，設定多級權限，把系統開放給他們，一起實現信息化。財務業務一體化則建立在前兩個一體化基礎之上，盡可能讓財務和所有業務都在一個系統上運行。”對于實現目標的策略，賓壽成倡導的做法是：先把通訊體系打通，再抓分銷等核心業務信息化，將信息化緊迫性較弱的環節放到最后，最終完成全盤布局。

　　據賓壽成介紹，在以往的訂貨會上，客戶手寫訂單完成后，工作人員要將大量訂單手工輸入電腦，往往需要在錄單房內連續加班幾個通宵，而且客商修改訂單的情況經常發生，導致單據錯誤百出。“原來手工操作的時候，因為訂貨時非常緊張，員工無法做多維度的訂單分析，只能憑感覺。可能這個襯衫訂多了，女款太少了，顏色搭配太偏艷麗了，都沒有明確的數據分析做支持?，F在系統能夠將訂單從多種角度結構分析。這種分析可以從訂貨PDA客戶端和電腦進行多維度的圖形化顯示，是否合理非常容易判斷，也很容易進行調整。”

　　顯然，在信息化為匹克體育帶來的諸多裨益中，這不過是冰山一角。

　　做紅娘

　　盡管一體化平臺效果日顯，賓壽成卻并未感到輕松。在一體化系統中，任何一個小小的調整都不是孤立的，這要求CIO對公司所有業務部門與組織架構了如指掌。“做CIO很苦，要考慮的東西太多了。”

　　兩年CIO經歷，讓賓壽成深感“溝通”對于企業管理的重要性。“不同業務部門的工作與思維方式都不盡相同，以CIO為首的信息化團隊必須準確把握業務語言與IT語言的銜接問題，盡量少走彎路與回頭路。”賓壽成找到了解決問題的鑰匙——項目管理。以匹克體育簽約某NBA球星代言人為例，這需要匹克為球星準備特定的服飾，因而牽扯到設計部門、打樣部門以及開模部門；樣品做出來之后，國際部門將其寄到美國，再由美國分公司跟進。一個環節出錯，勢必影響全局。匹克體育的做法是，將所有環節納入到一個項目管理系統中，所有過程一目了然，把控自如。

　　賓壽成戲稱CIO是公司各個環節的紅娘，“CIO需要協調來自各個方向的聲音，還要把握好度的問題，強硬會引起矛盾，軟弱又難以推進工作。”

　　現在，賓壽成的工作是讓以前各自獨立代理商今后完全在同一個系統平臺中互聯互通。當然，建系統難，用系統更難，賓壽成如是強調。