一個門外漢的CIO之路

2014-06-03 23:42:43 《中國經濟和信息化》　點擊量：評論 (0)

10月的一天，北京凱晨世貿中心中座10層中化化肥信息技術部總經理辦公室。　　范賀軍比往常來得稍微早了一些。因為今天是加拿大鉀肥公司為中化化肥控股有限公司（下稱中化化肥）供貨的日子。他要通過集成的ERP和分

10月的一天，北京凱晨世貿中心中座10層中化化肥信息技術部總經理辦公室。

　　范賀軍比往常來得稍微早了一些。因為今天是加拿大鉀肥公司為中化化肥控股有限公司（下稱中化化肥）供貨的日子。他要通過集成的ERP和分銷系統實時監控鉀肥的運送過程，從發運、海上運輸監控、港口通關、港口庫存、港口灌包，一直到貨物進入到中化化肥一線倉庫。

　　這只是此套系統監控的一小部分內容。此外，中化化肥自己的生產網點、國內其他供應商的相關數據也都可以實時監控。今年上半年，中化化肥通過對2000余家分銷中心不斷優化，可以為大客戶提供直銷服務，并提供測土、配肥和指導等綜合服務，目前這一計劃正在進行。

　　業務模式的創新終究離不開信息化的支持。范賀軍告訴《中國經濟和信息化》記者：“IT部門只有不斷優化和擴充信息化系統，才能適應公司業務的快速發展以及業務模式的不斷調整，而我們IT部門也將為此不斷努力。”

　　范賀軍還是計算機在中國發展變化的親歷者。從PC機、局域網絡搭建、單機應用到后來大型系統的實施，他都參與其中，然而他卻并非科班出生，從一個門外漢到中化化肥信息技術部總經理，他是如何做到的？

　　初識

　　范賀軍的信息化之旅還得回到28年前。1984年，華北水電學院畢業后，學電力專業的范賀軍被分配到東北的一家發電廠，做電力控制工作。

　　憑借著對計算機的濃厚興趣，范賀軍開始了與IT的“親密接觸”。上世紀80年代初，微型計算機進入中國，各企業開始推動微機在企業里的應用。可是當時計算機方面的人才很少，剛剛大學畢業的范賀軍學習計算機非常快，受到廠里領導的肯定。兩年后，范賀軍調到東北電力信息化部門工作，從生產控制轉向信息化管理工作。

　　其實，他對計算機的熱愛從學生時代就開始了。上大學的時候，范賀軍很愿意學計算機課程。有一次編程考試，計算機老師把他的答卷拿出來討論，當同學們看到范賀軍編寫的程序和平時的完全不一樣，90%以上的人認為這是錯誤的答案。這時候，老師卻說，此解雖然和常規的方法不一樣，但是效果是一樣的。這時候，有同學對范賀軍說，干脆以后從事計算機工作挺好的。事實上，范賀軍的職業生涯竟被這位同學言中了。

　　當時，范賀軍遇到最大的困難就是碰到難解決的問題卻沒有可以請教的前輩，畫流程圖、寫代碼、建數據庫全靠自學。

　　讀書自然成為他學習最直接的途徑。每次出差，工作之余，他都要逛書店，看到與計算機相關的書就會買下來。有一次范賀軍到南方出差，中途在沈陽轉車，等車之余，他又走進了沈陽的書店。周明德的《微型計算機系統原理及應用》一下就被他看到了，但是他又要到別的地方出差，拿著一本書很麻煩。這方面的書在那個時候很少，范賀軍怕回來的時候書賣掉了，竟然偷偷把書著藏到別的書架里，返途回到沈陽后把書拿出來買。

　　那時候，范賀軍家里的書架上擺滿了計算機方面的書籍，很多朋友不理解他的舉動，問他：“人家買歷史方面的書是因為有保存價值，你沒這么多計算機書又為什么呢？計算機發展速度如此之快，這些書可能你還沒看完就被淘汰了。”

　　朋友的話，范賀軍并非沒有考慮過。但是因為喜歡這份工作，范賀軍并無思考太多。意想不到的是，這段時間的學習為他以后在計算機方向發展打下了牢固的基礎。

　　隨后，在范賀軍等兩三個人的努力下，電廠的財會系統、供應管理系統、報表系統等單機版應用逐一建立起來。1989年，范賀軍開始主管信息化部門。

　　不過，一切事業都不可能一直一帆風順。5年后，他的計算機職業生涯遇到了瓶頸。80年代末90年代初，中國IT的整體發展非常緩慢，企業并未意識到IT的重要性，信息化發揮的作用很有限。盡管范賀軍很有興趣學習計算機，學習的過程也給他帶來很大快樂，但是在企業里從事信息化工作會有職業天花板。

　　他后悔了。范賀軍想著，如果一開始沒有選擇IT工作，而是做自己的專業電力生產工作，自己還有升到廠長、總工程師的機會，可如今晉升的機會非常渺茫。1994年，他下決心不再從事IT行業，離開東北電力進入一個化工企業，從事建設自備電廠的工作。

　　情況卻不如范賀軍想象的那般美好。進入化工企業發電廠之后，范賀軍立志要在電力方面闖出一些名堂，然而發電廠的工作卻很清閑，這種不一致性，讓30歲的范賀軍很不適應，年輕的他其實更想干一番事業。

　　此時范賀軍心里并不好受。他又一次面臨職業選擇。過去13年的工作經驗中，只有3年跟電力相關，如果自己再選擇電力行業，將會遇到很大挑戰。計算機行業其實仍然是范賀軍最熟悉的，也是最有感情的，掙扎過后，他決定重新回到老本行。1997年，范賀軍加盟頂新國際集團（下稱頂新）。

　　提升

　　頂新一開始看中的并不是范賀軍的IT才能。面試那一天，面試官跟他談論更多的是管理理念，而非IT技術。后來，范賀軍的上司也就是面試官解答了此疑問：一看你對技術就不太懂，所以沒問你。“其實他更看重的是我的管理經驗，而我看中的也是頂新的管理理念。”范賀軍告訴記者。

　　曾在IT行業工作十年的范賀軍為何被看做不懂技術呢？原來，范賀軍離開IT行業的這三年，IT發生了日新月異的變化。操作系統不再是傳統的磁盤操作系統，軟件開發也不再是逐條語句的堆積，而是完全可視化、面向對象的開發環境。更重要的是，企業意識到單純依靠自身開發系統效率和效果都比較差，開始傾向于規范化的行業解決方案。

　　這一年，范賀軍放棄了管理杭州新廠的工作，而選擇參與到ERP項目的實施中，重新回到IT行業。

　　在頂新的最初日子里，范賀軍感受到自己將面臨的巨大壓力和挑戰。Windows系統、文檔、表格軟件這些基礎的系統軟件范賀軍都不會使用。還要不斷熟悉新的開發環境以及開發語言，最主要的是，而今已經不是過去根據需求做開發了，而是把套裝軟件根據自己需求做配置。

　　半年之后，范賀軍開始全面參與到ERP系統的實施中。

　　當時，ERP系統的推進很不容易。實施初期，系統是分模塊去做的，分公司哪位領導對系統感興趣就上那一方面的系統。最后，有的公司實施了生產系統，有的實施了財會系統，有的實施了銷售系統，相互之間卻不整合，造成了新的信息孤島。

　　聊起當時的情況，范賀軍有諸多無奈。“這其實是因為頂新集團是SAP中國的第一家客戶。無論是實施顧問對ERP本身的理解，還是頂新內部對ERP集成的認識都不夠深刻。”為了解決問題，2000年，頂新成立了信息化推動小組，三個部門各司其職。制度管理部負責制定制度和流程，IT部門負責把制度和流程固化到IT系統里，稽核部負責檢查下屬子公司有沒有按照制度流程工作，信息化推動工作變得越來越順暢。

　　一年后，頂新選擇沈陽頂益作為第一家模塊整合的試點工廠。作為項目經理，范賀軍在對工廠調查之后發現，立即著手進行系統的整合實施困難很大，必須首先進行流程的整合。“我們將IT人員和業務人員組織到一起，寫采購的流程、銷售的流程、見客戶主數據的流程。然后IT人員結合ERP系統考慮能否在系統上實現。經過這樣反復磨合討論，最終形成了一套適合ERP系統的業務流程。”范賀軍介紹到。

　　這套流程也成為頂新集團的模板，其他分公司按照該模板進行了實施。范賀軍與同事們還一起實施了物料明細賬，改變了軟件系統成本核算的方式。

　　2001-2004這四年，范賀軍他們做得很辛苦。頂新三十幾家公司，四年之內全都上了ERP系統，很多時候范賀軍他們要同時在兩三家公司上系統，加班加點工作都是家常便飯。

　　頂新的工作經歷為范賀軍進入中化化肥做了一個很好的鋪墊。“康師傅的特色就是將IT系統應用得非常深入細致，公司所有的業務都集中到ERP系統上，將ERP應用到了極致。以銷售為例，像促銷、返利、客戶信用的控制、供應商到貨檢驗、供應商評級等細節應用都非常到位。以至于當有新的業務出來時，業務人員會首先想到與IT人員去溝通。”那時候，康師傅董事長下令：ERP系統如果不打印出貨單，倉庫不能出貨。有人提出來如果遇到系統有問題、網絡斷線的情況怎么辦。董事長直言如果遇到這樣的情況，康師傅就不銷售。如此強化康師傅ERP的應用，這在國內企業是少有做到的。

　　沉淀

　　2004年，范賀軍決定牽手中化化肥，擔任信息技術部總經理。他放棄了頂新的高薪，只是希望把自己在康師傅學到的先進信息化理念運用到國企中。

　　幾乎同一時間，中化化肥就像一個處于裂變期的細胞，迅速發展起來。從一家外貿企業成長為集生產、銷售和分銷一體化的企業，在全國擁有17家分公司，2000多個網點，網點遍布除西藏之外的農業省份的主要農業縣，覆蓋全國90%以上的耕地面積。“這些網點都是在短短幾年內建立起來的，業務流程怎么貫徹，經營風險怎么控制，資金安全怎么保證，都需要一套系統進行控制，沒有信息化系統是不可想象的事情。”

　　進入中化化肥，范賀軍做的第一件事就是推動分銷系統的應用。2003年，中化化肥開始著手實施覆蓋全國全部網點的分銷系統，但是，隨著業務的迅速發展以及業務模式的不斷調整，這套老的分銷系統漸漸地無法實現對不斷調整的業務模式和大范圍的業務支持，必須做系統升級。范賀軍認為修修補補總不是解決問題的辦法，2009年，中化化肥決定重新選擇一套新的分銷系統。

　　重做系統的難度可想而知。舊版的分銷系統，操作人員已經使用了8年。如今，使用新系統時，他們很多人有抵觸情緒。同時，新舊系統的數據結構不一樣，把原來的數據導到新系統，保持數據延續性也很困難。在此后1-2年的時間內，范賀軍他們都要同時維護兩個系統的數據。

　　令范賀軍更頭疼的事情是如何解決并行系統之間數據共享的問題。后來，中化化肥上了一個小的BI（商務智能）系統把兩個數據整合起來，管理層可以通過觀察不同分公司，不同產品一段時間內的價格走勢和庫存走勢，將二者進行比較，發現很多銷售規律。“通常價格低的時候，銷售量反而是最大的。價格高的時候，銷售量都比較小，這樣公司的利益就沒有得到最大化。這種報表的開發為管理層決策提供了很大幫助。”范賀軍說道。

　　如何通過信息化創造價值是范賀軍對未來的規劃。2012年5月，中化化肥電商平臺上線。“以前，如果把化肥放到網上買賣，這是不可能想象的，然而這是一個趨勢”，范賀軍告訴記者，“產品上我們選擇用于花、水果以及高爾夫球場的新型肥料，一包大概400克左右。”如何管理和規范整個運輸過程，降低物流費用，增加物流過程的可視化，也是范賀軍思考的重點。2012年10月，中化化肥CRM系統也將選擇一家分公司上線，把各分公司的客戶統一管理起來。