摘要：介紹了標桿管理原理及與績效管理的關系，指出標桿管理能為績效考評管理提供績效考評評價指標，且這個評價指標隨著標桿企業的發展而不斷變化。基于標桿管理和績效管理兩種管理方法的共同點，探討了建立以標桿管理為主線的企業績效管理流程。

　　關鍵詞：電力集團，集團公司，標桿管理，績效管理

　　0、引言
　　從國內外集團公司績效管理的實踐來看，標桿管理已作為一種重要的管理方法，廣泛運用于促使企業重新審視自身的產品、服務與流程、不斷調整經營戰略、優化內部管理等工作中。本文探討了將標桿管理的思想和我國集團公司的績效管理相結合的集團公司績效管理方案。

　　1、標桿管理的原理
　　標桿管理起源于20世紀70年代末80年代初，是指不斷尋找和研究同行公司的最佳實踐，將本企業與其進行比較、分析、判斷，經過持續不斷的學習、借鑒與超越，使企業自身得到不斷改進，創造優秀業績的良性循環過程。標桿管理不僅是系統的、持續性的評估過程，還是規劃和組織實施的過程，通過不斷地將本企業的流程與同行業中一流企業相比較，獲得企業改善經營績效的信息并以信息數據為依據制定目標，用以改善企業自身的工作流程。

　　2、標桿管理與績效管理的關系

　　2.1 績效管理與標桿管理的共同特點
　　績效管理是指通過管理者和個人經過溝通制定績效目標計劃、進行績效考核，以某種方式激勵員工持續提高業績并最終實現企業目標的一種管理過程。標桿管理與績效管理都是企業的管理方法，其共同特點有：實施的最終目的都是為了實現企業既定目標；側重通過采取各種方式來激勵員工不斷提高自我；是一種持續改進的過程，即不斷進行企業自我超越的良性循環過程。

　　2.2 以目標為預期的績效管理考評制度需要引入標桿管理

　　2.2.1 建立績效管理考評制度的作用
　　從委托代理理論的角度來看，績效考評制度是解決委托人對代理人的激勵與約束問題的一項有效的制度安排。在中央企業中存在眾多委托代理關系，由于委托人和代理人之間的期望目標不同，所以需要一套系統的績效考評制度來使集團的個人行為趨于協調一致。績效管理關注的是如何對經營者的努力程度進行客觀的反映與激勵，以改善企業集團的業績。關注績效的實質在于這些評價信息的實際效用，出現了什么樣的評價信息有效和如何應用這些信息來進行管理等。

　　2.2.2 績效考評評價指標的變化
　　目前，我國中央企業采用《國有資本金效績評價規則》指標體系進行績效評價，該評價體系首次把企業整體素質、內部控制、公眾形象、未來潛力等方面的非財務指標納入績效評價系統，并將工商類競爭性企業績效評價指標體系分為三個層次，即基本指標、修正指標和評議指標，對指標采取了綜合評分的方法，使得企業更加關注發展能力的考核成績，提高管理水平和改善人力資源狀況。

2003年底國資委頒發了《中國企業負責人經營業績考核暫行辦法》，將國有資產經營的責任落實到企業負責人，體現了年度考核與任期考核相結合，結果考核與過程評價相統一，并通過分類指標較好地處理了不同行業和企業的特點，較好地銜接了企業短期發展和中長期發展目標，實現了考核和薪酬的掛鉤。從國家政策可以看出，集團公司績效考評已經從注重評價轉換到注重管理，從事后的、被動的靜止指標反應發展到過程中主動的、動態的行動驅動。

　　2.2.3 標桿管理與績效考評管理結合的可能性
　　集團公司現行的績效評價與管理體系吸收了很多國外優秀績效評價與管理思想的精華，包括平衡記分卡和EVA評價法、MBO法、KPI法等等。評價標準是對評價對象分析評判的標尺，是評價體系的關鍵與核心。確定了評價標準才能使評價指標有據可依，以便對評價對象效績做出公正、恰當的判斷；同時制定詳細、規范的評價標準，才可以減少評價工作中人為因素對評價結果的影響，增強了評價的可操作性，也使評價結果具有客觀性和權威性。

在現行的評價體系中，計量指標評價標準值由國家財政部依據全國企業(單位)會計決算及財務報告分戶數據資料，并按照國家標準劃分的企業行業規模類型統一測算和頒布。在此基礎上，結合企業集團管理的特點，由集團母公司參照企業績效評價標準及參考標準，另行制定與標桿管理相結合的指標評價程序，即可將標桿管理引入績效評價與管理中。

　　2.3 標桿管理應用于績效管理的意義
　　標桿管理已被西方國家企業認為是改善企業經營績效、提高企業競爭力最有用的一個管理工具。它對于績效管理的意義主要體現在：

　　(1)促使經營者去發現問題，促使組織找到整體經營過程中的“短板”。通過關鍵因素的發現與分析，迅速改善企業經營績效。

　　(2)它是一個戰略執行的過程，企業戰略所規定的目標被分解為各個年度的“標桿指標”，并以“標桿指標”完成的評估結果與薪酬掛鉤，能有力地推動“戰略”的實施。標桿的指標彼此聯系、相互補充，共同構成了戰略績效的標桿指標體系，使組織的每個成員都有明確的績效目標，使本組織內部力量統一起來。

　　(3)標桿管理活動促進了企業激勵機制的完善。由于代理理論的存在，現代企業的所有者必須設計一套良好的激勵機制來引導經營者朝著股東財富最大化方向行進。績效評價標準的選擇直接影響到激勵機制的成功與否，建立了以行業水平為基礎的標準來評價經營者的業績，更好地體現了對經營者按績效付酬的原則。

　　3、國家電網公司系統標桿管理的初步實踐
　　不少集團公司在探索標桿管理的實踐中取得了創新性和突破性的進展。2005年國家電網公司出臺了《關于開展國家電網公司創一流同業對標工作的指導意見》、《國家電網公司創一流同業對標工作管理辦法》等有關文件，以安全生產、資產經營、電網運行、市場營銷、供電質量、設備管理、人力資源、信息系統和基建管理9類共79項指標，在區域公司、省電力公司和地市供電企業之間進行了對標，初步建立了對標指標體系。

對標管理的實施有5個步驟：分析現狀、確定標桿、對標比較、最佳實踐、持續改進。對標要堅持全面比較、動態比較、持續改進完善提高等原則，開展差異性分析、階段性分析、單一性分析和綜合性分析；建立5項制度，即信息發布制度、評估制度、過程控制管理制度、專報制度、交流制度；注重業務流程和工作流程的完善，管理手段的創新，指標數據、管理經驗及管理手段的積累。這些措施的出臺，將標桿管理的理念引入績效管
 理。

從實踐的情況來看，由國家電網公司組織開展的創一流同業對標工作對全面提升電網企業的管理工作、提高工作效率、提高職工隊伍素質有非常大的促進作用。各個單位通過大力開展與先進單位的對標活動，不斷發現存在的問題并進行積極整改，為公司的發展打下了堅實的基礎。

　　4、企業集團將標桿管理應用于績效管理的流程探討

　　4.1 流程設計的基本思路
　　基于標桿管理和績效管理的共同點及標桿管理應用于績效管理的重要意義，本文試圖將標桿管理與績效管理進行有機結合，建立一種以標桿管理為主線的企業績效管理流程。

　　4.2 將標桿管理應用于企業績效管理的管理流程

　　4.2.1 確定方向，確認需求，確立績效管理改進方案
從改進和提高績效的角度出發，對本企業的任務和產出的具體內容進行分解，找出各個被評價主體之間各項相關指標的異同，構成評價指標。

　　以工商類競爭性企業績效評價體系為例，企業集團現行的績效考評體系包括財務效益狀況、資產營運狀況、償債能力狀況和發展能力狀況等4個方面的內容。企業集團真正關注的是如何找出這四大方面的關鍵因素。

　　4.2.2 建立學習型的標桿管理團隊
　　首先，必須要有在績效管理領域相關專業知識的員工參與。其次，企業在挑選團隊成員時，應堅持簡潔、技能互補、具有共同的目標、共識的工作方法、共同的責任等原則。同時要安排培訓，讓每一個即將被考核的對象明白團隊在做什么，在整個企業集團塑造積極學習的氛圍。

　　4.2.3 信息搜集與管理
　　為了真實反映企業的自身水平，以便更好地開展標桿管理，應進行信息的搜集與管理。首先，應研究自身目前績效的實際情況，確認企業處于什么位置。然后搜集可能成為標桿企業的資料與數據，主要是企業的績效數據及最佳實踐。

集團公司的下屬子公司之間，既存在著競爭關系，又存在著合作關系。由于競爭對抗關系的存在，母公司應在信息傳遞中發揮重要的協調作用，并建立集團公司統一的標桿數據庫。對于外部標桿管理的信息搜集，如果能通過有權威并能夠取得對方信任的第三方來實現信息的共享，通常會被對方接受。