文/高吉發 中國石化銷售有限公司

1國內加油站基本現狀

石油化工是高危行業，而加油站業務則是其最重要的基礎單元之一，日常管理較為瑣碎，且難度相對較高。據產業信息網發布的《2015–2020年中國加油站市場評估及發展趨勢報告》顯示，經過幾十年的建設，我國公路網已初具規模，全國公路網總里程已達到435萬千米，加油站數量達到97000多座。縱觀我國石油石化行業，加油站整體經營管理水平還處于“大而不強，快而不優”的現狀。具體表現在以下幾方面。

1.1單站銷量較低

目前，我國每百千米公路平均擁有加油站5.7座，是歐美發達國家平均水平（2.8座）2倍以上，石油石化企業過于注重靠投資拉動、靠規模擴張，處于以加油站數量取勝的盲目擴張階段，對單站銷售服務水平和銷量、加油站地理位置、效益測算等缺乏調研數據支撐。

據統計，我國國有企業加油站單站平均銷量約每年3900噸，而法國為5074噸，韓國為6000噸，遠高于我國加油站的單站年銷量。以中國石化為例，目前在營加油站達到30000多座，其中小站、偏遠站點達5000多座，加油站年單站銷量僅為3500噸左右。

1.2管理水平較低

我國國有企業加油站營銷方式單一，加油站服務功能和方式相對簡單。主要是在加油站定位上，更加注重油品銷售和加油服務，從而使加油站在投資、設計、建設、效益測算上未考慮后期多元化經營理念。

盡管從2010年以來，多數加油站開展了形象改造、設置加油站便利店、快餐等服務項目，但服務整體缺乏系統性，整體不規范。在營銷方式上，企業之間低價傾銷，以價格競爭為主要手段，或采用“油非互促”等營銷方式，對客戶的開發和管理不到位，對經營市場的分析和把控力度不夠。

1.3人均勞效偏低

我國國有企業主要是“家長式”的管理風格，內部考核方式單一；激勵方式以物質激勵為主，精神激勵不及時、激勵面窄等，讓員工價值感不足，因此在工作中參與度和主動性較弱，人均銷售數量達不到預期效果。

1.4企業用工風險較高

2008年以來，國家不斷出臺法律法規，嚴格規制勞務派遣，特別是2012年末《勞動合同法》的修訂，以及2014年初《勞務派遣暫行規定》出臺后，油品銷售企業難以繼續大量使用勞務派遣工。加油站從事可燃油料和氣體的管理、儲存及銷售活動，在日常工作環境中存在的安全隱患及安全管理壓力也相對較大。近年來，因為加油站管理工作疏漏而造成的人員傷亡和財產損失的事故時有發生，也給企業用工行為埋下了較高的風險隱患。

2 加油站委托管理產生的背景及現狀

2.1加油站委托管理的概念

加油站委托管理是指通過招標和簽訂委托管理合同的方式，將加油站現場管理、現場服務及部分經營變動費用委托給社會上有資質的加油站管理服務公司，在加油站所有權和經營權不變的前提下，變革加油站管理權，實質是他管模式，即承包商管理模式。

2.2加油站實行委托管理的背景

從國外來看，BP、殼牌等國際大型石油公司加油站管理模式主要有3種，即自有自營、自有他營和他有他營。其中自有他營（對外委托管理加油站）和他有他營（特許經營加油站）是目前國際化石油公司采取的主要方式，自有自營的比例只有10%。以美國為例，加油站可分為掛石油公司品牌的加油站和其他獨立經營的社會加油站兩大類，其中自有他營是美國加油站經營模式的主流，約占石油公司品牌總數的75%左右。雪佛龍石油公司品牌加油站共有800多座，直接經營的加油站僅10%左右，其他的租賃給他人經營。

從國內來看，隨著國家放開原油進口、成品油“地板價”等政策實施，國內煉廠加工積極性高漲，加上進口資源增加以及調和汽油、非標柴油等隱性資源的影響，資源過剩局面將進一步加劇，油品銷售企業原有的資源優勢、價格優勢面臨嚴峻考驗，企業參與競爭的主要砝碼將是網絡優勢、品牌優勢和服務優勢。加油站數量龐大，加油站員工為數眾多，加之人均銷售數量普遍偏低以及噸油成本普遍較高，加油站人工成本越來越大，且隨著勞動用工環境的不斷完善，迫使油品國有企業必須轉變當前的經營管理模式，實行加油站委托管理模式。

因此，中國石化等國有成品油經營企業在充分考慮國情、企情，借鑒國際大公司先進經營管理模式的基礎上，按照既依法規范用工，又保持經營管理穩定的總體思路，確定了加油站經營管理模式改革的總體方向：即現階段，對大型加油站繼續保持自營自管、對中小型加油站實施委托管理和委托經營；未來視情況繼續擴大委托范圍，最終和國際大公司經營管理模式接軌。

2.3加油站委托管理的特點

從我國國有企業加油站委托管理的情況來看，主要是通過委托第三方機構對加油站進行日常經營管理，即加油站委托管理公司進行管理。從概念上來看，加油站管理公司是施行自負盈虧以及獨立會計核算的實體法人，加油站管理工作的運作模式基本上是在接受石油銷售企業的委托管理授權并與石油銷售企業簽署委托管理合同之后，按照委托合同及權限劃分對加油站施行各個方面的直接管理，管理工作主要包括了銷售目標管理、成本目標管理，加油站管理公司要具體負責加油站的一切現場銷售及經營活動和作業，要履行加油站現有設備及資產管理與使用職能，要切實履行對加油站工作人員的管理及薪酬與用工成本管理，并根據管理效果的具體情況從石油銷售企業方獲取合理管理收益。

但是，鑒于大規模多站委托給社會公司存在受托方對委托方依賴程度高、激勵機制不到位、費用增加較多等問題，難以實現增量降費、減人增效的改革初衷，且大量勞動用工需要轉化，原本在企業從事經營管理工作的人員在客戶資源、市場信息方面具有得天獨厚的優勢，致使國有企業主要是以“個人公司”為主的委托管理模式，即由企業原有勞務派遣員工成立的委托管理公司對加油站進行管理。從調研情況來看，目前主要分為3種，即個人公司、社會公司和改制企業，其中個人公司占87%，社會公司占11%；改制企業占2%。在實施加油站委托管理的過程中，國有企業衍生出屬于自己的獨特“因子”，最終實現提升加油站總體經營運作能力的目的。具體表現在以下幾方面。

一是加油站業務流程不變。委托管理加油站與直管站實行同樣的油品進銷調存等流程，同樣應用加油站現有各種管理信息系統。

二是加油站管理標準不變。委托管理加油站與直管站實行同樣的管理制度，同樣執行加油站規范化管理的各項要求。

三是加油站監管方式不變。委托管理加油站與直管站同樣納入油品銷售企業監管范圍，同樣接受神秘顧客和督查隊的檢查，實行與直管站相同的監管評價體系。

四是員工身份發生改變。委托管理加油站站長、管理人員由自然人變為具有獨立法人地位的公司的經理。

五是用工關系發生改變。委托管理加油站員工不再由油品銷售企業委托勞務公司提供用工，而是由受托方與勞務公司簽訂勞務派遣協議或者是受托方與加油站員工直接簽訂勞動合同。

六是加油站相關費用發生改變。委托管理加油站日常性費用和員工勞務費不再由油品銷售企業直接支付，變為油品銷售企業向委托管理公司支付“委托管理服務費”。

3 加油站實行委托管理的必要性

3.1加油站委托管理有利于企業發展

3.1.1有利于強化加油站現場管理

通過實施加油站委托管理，可充分調動加油站一線員工的主觀能動性；同時，由于受托方本身是加油站站長轉變而來，對委托方規章制度、管理規范和加油站經營管理情況比較熟悉，能承擔起委托管理的職責，加之國有企業對委托管理加油站采取和直管站相同的監管模式，進一步保證了加油站現場管理水平。

3.1.2有利于控制成本費用

通過推行加油站委托管理以后，緩解勞務人工成本偏高問題。另外，國有企業通過對委托管理加油站的水電費采取目標管理，如為鼓勵節約水電費用，將節省部分的50%獎勵給加油站，有利于公司整體費用控制。

3.1.3有利于充分發揮一級化管理的體制優勢

從長遠看，實施加油站委托管理有利于企業改進零售管理模式，集中精力培育大站、管好核心主力站，同時優化人力資源管理，直接減少企業的用工總量，科學合理地控制費用，為企業的持續穩定高效發展奠定基礎。

3.1.4有利于轉變勞動用工形式

2014年初，人社部出臺《勞務派遣暫行規定》后，由于油品銷售企業使用勞務工數量多、比例高、結構復雜，企業用工出現巨大法律障礙，難以繼續大量使用勞務派遣工。而通過加油站委托管理的模式，將企業內部勞務派遣工進行轉化，確保了企業依法合規運行。

3.1.5有利于規避經營管理風險

隨著市場的成熟，競爭日益激烈，毛利減少，自營加油站投資回報率低，實行委托管理后，委托方必須完成核定的任務量，必然會加強對市場和客戶的開拓力度，提升加油站的整體銷售水平。國有企業作為受托方有效地將經營壓力向委托方轉化，規避市場經營風險。

3.2加油站委托管理有利于員工個人發展

3.2.1員工的發展空間更廣闊、收入適當增加

加油站委托管理后，受托人由站長、加油員變為獨立法人，身份發生根本改變，自主管理的內容增加，更具有自我實現感和成就感。同時，搭建人才培養新通道，為員工技能全面發展提供了機會。國有企業加大了對加油站人員薪酬標準的制定工作，在確保加油站總體經濟收益的前提之下，為員工提供更多薪酬提升的空間，讓員工更加積極努力地投入到日常工作當中。

3.2.2受托方管理人員工資大幅增長

一方面，委托方要按年支付委托管理公司管理費。例如某國企在推行加油站委托管理的過程中，對年零售量2000噸以下，管理費標準為0.8萬元/站；年零售量2000噸及以上，零售量每增加1000噸/站，管理費標準增加0.2萬元/站。單站管理費最高不超過2萬元/年。也就是說，在委托管理加油站達到協議約定指標時，受托人的收入與原來擔任站長時相比會有所提高。另一方面，如果在受托人的努力下，隨著委托管理加油站的管理水平的提升和拓市增量，委托方會每年核定一定標準的超量獎勵，鼓勵多超多得，使受托方可以分享企業發展成果。

4   加油站委托管理存在的主要問題

4.1   委托管理形式不規范

一是個別受托公司不符合規范形式要求，受托方與委托方產權關系、管理關系、用工關系界定不清：有的與企業存在產權關系，有的是企業管理人員組建的公司，有的是由同一股東注冊和控制的多家公司。二是部分受托方受托管理幅度過大，有的純社會公司托管站數量超過100座，有的一家受托公司托管全省委托管理加油站，有的一家受托公司托管多個地市公司委托管理加油站，有的個人公司托管站數量超過50座。

4.2   委托管理工作實施不規范

一是部分受托公司資質不規范，經營范圍含潤滑油銷售、成品油零售，與托管站現有業務存在同業競爭。

二是風險抵押金收取不到位，部分企業未按合同約定及時、足額向受托方收取風險抵押金；個別企業雖采取實物資產抵押的方式，但尚未執行到位，沒有辦理資產公證等保全手續，風險控制難以達到預期目的。

三是對受托方履約情況考核不到位，部分單位沒有制定受托方履約情況考評制度，對托管站現場管理、庫存管理、資產設備、資金管理等缺少有效監管辦法；個別單位未與受托方就管理人員配備、加油站管理責任履行等作量化約定；委托費用兌現流程不具體，委托管理費標準核定及兌現未與受托方相關管理義務的履行結果掛鉤，部分受托公司收益過大。

4.3   受托方普遍履約不到位

一是加油站現場管理責任履行不到位，大部分受托方加油站管理能力和相關經驗不足；對托管站的日常現場管理力度和巡查頻次不夠。大部分托管站的日常管理還主要依靠企業進行。

二是大部分受托方勞資基礎管理還比較薄弱，存在風險。主要是規章制度不夠健全，缺少勞動用工管理等相關重要制度；實際用工數量低于核定編制，員工存在超時勞動問題；未按時發放法定節日加班費；部分托管站《考勤表》仍沿用帶有委托方企業標識的文本，用工主體法律關系不清；社會保險繳納不夠規范；員工簽訂勞動合同和上崗協議部分條款不規范；受托方員工辭退、解除勞動合同程序不規范、手續不嚴謹。

4.4  受托方運營能力不扎實

一是委托方被個人公司事務牽涉較多精力，弱化了對加油站的基礎管理。二是個人公司抗風險能力差，在管理中出現安全事故、人員傷亡、大額資金損失等，不能真正承擔相應責任。三是個人公司的法人代表也是委托站站長，一旦違規或調整站長時，變更個人公司相關證照較為繁復，且費用較高。四是如果放開個人公司用人權，加油站安全、數質量、財務等管理風險增大。五是部分個人公司管理費不足，站長積極性不高。

4.5 委托站員工缺乏歸屬感

加油站員工在感情上，更愿意同國有企業建立勞動關系，而不愿意同由“委托公司”建立勞動關系。員工“鐵飯碗”思想根深蒂固，導致推行矛盾突出；同時，部分員工擔心委托管理站點銷量少、站點偏遠，增量空間有限，收入無法保障；加油站委托給管理服務公司后，一方面擔心管理服務公司愿意錄用自己的人，變相調整他們的站點，迫使他們不得不辭職；另一方面對今后的管理服務公司履約能力、經濟實力表示懷疑，擔心個人權益得不到保障。總體來看，委托后員工的積極性和忠誠度受到一定影響。

5 優化加油站委托管理的幾點建議

5.1 加強政策宣貫 ，解除員工思想障礙

1）與時俱進，創新理念

國有企業要依托原有改革實踐經營，借助國家“大眾創業、萬眾創新”戰略，對加油站委托管理進行宣傳，以加油站委托管理就是為廣大員工提供在熟悉領域低成本創業、實現人生更大價值的平臺為宣傳亮點，讓員工感到改革不是單純的難得機遇，從而激發廣大員工的改革熱情。

2）實地調研、答疑解惑

加強與員工的溝通，針對加油站委托管理實施過程中存在的勞動合同期限、人員安置、定員及委托費用核定、營銷活動、工傷責任等共性問題，逐一研究并給予統一答復，為基層指明了改革方向；針對個性問題，組織人員深入一線了解員工思想狀況，現場答疑解惑，解決員工對改革的困惑和對出路的顧慮等思想問題。

5.2 建立健全體制，保障員工合法權益

加油站委托管理改革涉及國有企業百萬勞務派遣制員工的角色轉換和利益調整，良好政策的制定與員工權益的保障，是決定改革成功、加油站委托管理持續發展的關鍵所在。

1）嚴格資質審查，實行公開招投標

企業作為委托方要按照“公平、公開、公正”原則組織招投標工作，嚴格對投標人應具備的證照資質、管理能力、履約能力以及獨立的用工管理能力等方面進行審查，擇優選擇誠實信用、具備專業管理能力和履約能力的投標人。鼓勵勞務關系規范、已在委托方再就業的原委托方協解人員、改革用工形式人員成立個人公司參與加油站委托，對其同等優先納入到委托范圍。

2）進一步規范簽訂委托合同

一是要充實完善委托管理合同內容，并參照委托管理相關文本另行制定委托經營的相關合同

文本。委托合同要以相對獨立的業務或服務內容和任務作為標的，不得將用工人數、人均費用、工作崗位等作為標的。

二是通過委托合同相關內容，要將委托方對品牌標識、QHSE管理、加油站現場管理、設施設備管理、財務管理、用工分配等相關制度的內容、標準和責任全面體現在合同條款中，做到合同要件齊全、內容完整、要求明確、責任清晰。

三是通過委托合同約定，如委托方在委托站開展非油品業務及相關新興業務等，雙方通過協商簽訂補充協議等方式增加委托內容，受托方應接受相關安排，落實相應委托責任。

四是委托合同中必須明確違約責任和損失賠償事項，約定對因國家有關政策調整、委托方經營戰略重大調整或受托方存在違法違紀、嚴重違約行為時，委托方有權隨時單方面解除委托合同的條款，并要求受托方承擔因存在違法違紀、嚴重違約行為而解除合同時的全部責任及委托方損失。

3）嚴格實行風險抵押

結合受托方誠信、受托站數量、日均零售量和銷售款繳款頻次等因素，原則上，按照不低于委托站日營業額的2倍確定風險抵押金額度。實施委托經營方式的加油站，對交接日站內各類商品實物庫存，要按照規定的結算價格由受托方一次性買斷等方式，確保企業資產資金安全。

4）依法規范用工分配行為

受托方應獨立完成員工管理等事項，與勞動者規范建立勞動關系并訂立書面勞動合同；以勞務派遣形式用工的，要按《勞動合同法》及相關規定依法規范勞務派遣行為。企業對受托方的重大規章制度、薪酬發放、社保繳納等資料要實行備案，不得直接干預或辦理受托方內部勞動關系、薪酬福利待遇、社會保險繳納、考核兌現等人力資源管理及勞動過程管理事項。

5.3   強化過程監控，確保委托機制有序運行

1）切實履行對委托站的監管責任

委托方對委托站與自營自管站負有同等的監管責任，一是分專業線條制定相應的風險防控流程和預案，特別是對開展委托經營試點的加油站，要充分運用信息化設施設備，建立健全對委托站進銷存、資金、價格、QHSE、設施設備、用工分配等事項的管控措施和臺賬。二是不斷完善督查、抽查和暗訪等方式的監管防控機制，及時向受托方反饋督查情況，要求其立即整改問題和隱患，并對受托方違規行為進行處罰。對履約不合格、管理不到位、責任不落實的受托方必須及時解除委托合同。

2）嚴格按照委托合同考核結算

一是委托方要進一步建立健全對受托方履約情況的考核結算機制。要按照工作職責分別建立健全對受托方的監管考評辦法，強化履約考核。

二是委托方要根據配送計劃，及時保質保量向受托方配送油品和非油品。對委托管理站要按照銷售完成情況和考核結果及時向受托方支付相關費用。對由于委托方資源配送不足導致受托方完不為了規范用工管理，更是廣大員工實現“創業夢”成基本量的，可約定按照基本量結算托費。

3）規范受托方勞資管理

一是按照《勞動合同法》規定，建立健全涉及員工切身利益的勞動用工規章制度，嚴格履行民主程序，作好證據管理，確保規章制度的執行效力。二是按照《勞動合同法》要求，對勞動合同必備條款和上崗協議進行完善，根據工作崗位明確相應的工時制度，并履行相關審批手續。三是規范工資表中工資單元設置，明確加班費發放辦法，法定節假日必須發放加班費，防范法律風險。四是依法為員工建立和繳納社會保險、住房公積金，規范繳納主體。五是監督受托公司的實際用工人數不低于托管時核定的計算人數，防止截留、挪用薪酬和相關人工成本現象。

4）妥善處理委托管理加油站員工收入問題

要統籌考慮自營自管站和委托管理站員工收入關系，在委托管理目標任務完成的前提下，每年要適當參照自營自管加油站員工收入變動、委托管理加油站員工實際收入水平，合理確定委托管理加油站噸油薪酬含量，并督促受托方保證托管站員工收入水平適當增長。

5）積極構建對受托方的幫扶機制

一是在委托初期，委托方要幫助受托方建立獨立的管理制度、工作流程和操作規范，并可由委托雙方簽訂借聘協議，將相關專業人員由受托方借聘等方式協助其工作，確保委托業務平穩過渡。二是國有企業要通過建立委托雙方定期例會制度，及時傳達學習對加油站經營管理的規定和要求，共同分析解決存在的問題。三是要協助受托方培訓員工、組織技能鑒定和特種作業取證考試等，不斷提高委托站整體管理水平。四是定期組織受托公司零售管理人員培訓，掌握零售、法律、勞資等相關知識，確保委托管理取得預期效果。

6 結語

國有企業施行加油站委托管理，一方面能極大地為企業自身減輕日常管理負擔，另一方面也能通過專業化的管理公司因地制宜地實現對加油站的有效管理，提升加油站的生機與活力。在委托管理研究正熱切開展的當前，石油石化企業還應加大對委托管理公司的管理問題研究，從而在確保加油站委托管理工作與石油石化系統和諧統一發展的基礎上，最大限度地激發出加油站的自身內動力，進而提升管理和運營水平。