針對電網改造現狀電廠EAM的改進

2013-12-16 11:20:26 大云網　點擊量：評論 (0)

　　隨著電力工業廠網分開、競價上網改革的不斷推進，發電企業逐步被推向市場，成為競爭的主體。如何通過提高企業管理水平、采集綜合信息和企業內部信息及時做出合理決策，達到既保證足夠的機組安全裕度，降低發

　　隨著電力工業“廠網分開、競價上網“改革的不斷推進，發電企業逐步被推向市場，成為競爭的主體。如何通過提高企業管理水平、采集綜合信息和企業內部信息及時做出合理決策，達到既保證足夠的機組安全裕度，降低發電成本、提高設備利用率，又保證企業的目標利潤，走“安全效益“型的管理道路，在競爭中立于不敗之地，成為我國發電企業目前必須面對并迫切需要解決的問題。面對這種情況，發電企業亟需開辟全新的管理模式，建立新的管理機制。這種機制應該涉及到發電企業生產經營的方方面面，運用管理會計的方法，以生產經營的過程為管理重心，強調對過程的全面控制，由定性管理轉向定量管理，真正實現事后推算型管理向事前控制型管理的轉變。

傳統EAM在電廠的應用存在瓶頸

　　傳統的EAM是以工單的提交、審批和執行為主線的設備多種維修模式管理，即設備缺陷管理、計劃檢修管理等，實現從設備、維修、庫存、采購、分析等管理。關心的是這件事情應不應該做，怎樣做。財務資金預算管理核心為資金預算管理、內部控制、財務核算。關心的是你有沒有預算，已用了多少。至于你的計劃是怎么來的，由哪個人員和部門控制，怎么產生的并不怎么關心。

　　OA系統負責工程項目的文件起草，審批。關注的主要是項目的本身一些信息如項目的可行性報告等辦公公文，實現的是文件化的管理。項目相關聯的設備、工作任務、預算花費情況無法獲取，因此也沒法做到費用支出的事前控制。

　　各部門的關注點也不盡相同。設備部關心的是設備的正常運行，保證生產，該維修的維修，該更換的更換，通過立項申請維修經費。生產經營部主要關心的是項目的管理，這件事情應不應該做、總費用是多少。財務部主要關心的是費用、資金問題，今年的費用有多少，用的怎么樣。

　　目標的不一致造成了資金使用無效率，這和企業總的生產經營目標相背離。其中，最大的一個特點，是財務資金預算不是全面預算。全面預算可以按其涉及的業務活動領域分為財務預算和非財務預算。其中財務預算是關于資金籌措和使用的預算;非財務預算主要是指業務預算，用于預測和規劃企業的基本經濟行為和生產活動。

　　結合電廠和電廠所處電網的實際情況，制定全廠全年主要目標(利潤、上繳、電量、費用、經濟指標、燃料成本等)，科學、合理地制定主要生產技術經濟指標、生產經營中各種資源消耗指標和費用開支指標，并按照預定的目標進行層層分解，直至落實到班組(或個人)，實行目標責任考核等都是全面預算管理的內容?？梢婋姀S目前實行的預算只能說是財務資金預算，沒有真正實現全員全過程的全面預算管理。

　　信息孤島和信息煙囪問題相當突出。各系統互相獨立，數據共享困難，許多數據需要重復錄入，增加工作量。

　　不同系統數據信息無法直接關聯查看，如查看相應已批準的立項(OA)的實際花費情況(財務系統)，或通過付款信息(財務系統)了解相應立項審批(OA)、項目實施(EAM)的具體細節等這些都難以實現。

　　無法直接查看預算花費的具體細節，如相關的計劃單、采購單、出入庫單等，因為這些信息都在其他生產管理系統中生成，很難和OA和財務系統進行信息共享。不能直接體現預算花費各個階段的詳細信息，如已批準、已購買、已到貨、可付款、已付款等各階段的金額。查看或登記不同的信息需要進入不同的系統，操作不便，降低工作效率。

電廠EAM的升華與演進

　　電廠是典型的資產密集型企業，EAM也是大多數電廠的核心系統，其管理領域覆蓋生產經營活動的方方面面，如運行、維修、倉庫、采購、安全等。因此基于EAM進行全面預算管理將是電廠企業的明智選擇。業界現在有國外的也有國內的各種項目管理及全面預算管理系統，不乏成功案例，但應用這些系統需推翻電廠現有業務系統，成本高、周期長。經過我們的努力，在全面考察和分析電廠現有信息系統的基礎上，我們設計并推出了一種具有成本低、工期短、見效快等特點的、基于EAM的全面預算及工程項目管理方案，實現了電廠EAM的升華與演進。

　　該方案總的設計思想是以EAM為中心，充分利用EAM中的基礎數據及業務數據，如倉庫、采購、付款、維修、工程等信息，實現和V6、OA、燃料系統、財務系統的數據雙向同步，將在OA中起草及審批了的工程項目同步到EAM中，使其和EAM中的業務數據相關聯;將EAM中通過合同生成的發票信息傳輸到財務V6中，自動生成財務V6付款申請，付款情況又及時反饋回EAM系統，實現付款信息的雙向同步;通過燃料系統獲取燃料購進成本、通過財務系統獲取售電收入及其他業務收入;預算科目及預算執行值取自財務V6;充分集成財務V6/OA/EAM/燃料/財務等系統，將原來分散獨立的信息進行有機關聯，實現企業物流、工作流、資金流、控制流的集成，真正體現全員、全額、全過程、全日制的全面預算及工程項目管理。

　　全面預算及工程項目管理的內容主要是生產經營數據，涉及到預算、項目、合同等要素。這些要素之間具有比較復雜的關系，包括收入預算、支出預算，其下又分為多個預算科目，實際支出歸屬某個項目，每個項目可能占用多個預算科目，每個項目可能簽訂多個合同。預算一般是按年度為周期，項目可能是跨年度的。財務人員關心年度預算執行，項目執行人員(工程部)關心項目執行，合同管理人員(合同部)關心合同執行，即不同業務人員的統計口徑不同。但這些統計所需的數據又必須是一致的，不能有多個來源。項目在執行過程中，可能因故暫?；蚪K止，則預算與合同必須隨之調整。有些費用并沒有立項，也沒有合同，但必須納入生產經營管理范圍，否則不能準確反映公司的生產經營狀況。

　　全面預算及工程項目管理系統通過這些要素之間的邏輯關系分析處理、及時準確地提供預算、項目、合同(費用)的基本信息及動態信息。由于預算科目及付款管理在財務系統中，全面預算及工程項目管理系統與財務系統必須具有數據接口，實現數據交換與數據共享。另外還可以考慮生產經營數據和生產運行數據進行集成。通過預算管理、項目管理、合同管理三個模塊，對上述各管理內容進行整體設計，充分利用現有系統及基礎數據，考慮信息集成，建設統一的數據中心，對預算及工程項目進行全面管理。

　　就預算管理而言，本預算管理模塊通過和電廠現有V6系統、EAM系統、財務系統等進行信息共享及集成，實現了面向電力企業的全面預算管理功能。

　　有異于傳統的“財務收支預算”，全面預算將資金、實物、銷售、損耗、指標等所有可以用數值、數量、金額加以反映的方面，所有與貨幣資金收支有關的項目都納入預算范疇，并使成本費用與相應的成本動因相匹配，從而可以嚴格控制收支業務的發生，為實現經營的事前事中控制奠定基礎。

其次，不同于計劃經濟體制下的“計劃管理” 的是，計劃管理只有籠統的計劃指標，沒有量化到具體時間(如月份或季度，甚至周、日)、具體責任單位(部門、分部、班組、人)，缺乏編制依據。全面預算管理卻是將指標層層分解下去，關注的重點從經營結果延伸到經營過程，在預算控制過程中，使企業能夠對生產、銷售、供應等各個方面都能很好了解。這種管理也不同于簡單的目標管理。目標管理仍然是一種較粗放的管理方式，使企業注重的是總體的利潤目標，而忽略了效率、質量等方面的問題。全面預算管理則可以對企業的經營績效、經營質量、經營效率等多方面進行全面的反映和控制。

　　基于EAM的全面預算及工程項目管理方案，具有非常優秀的功能特點。例如適用于生產、銷售、分配等各個不同領域，根據使用領域特點分別編制銷售起點型預算、生產起點型預算、項目起點型預算等預算體系，可以進行多目標控制，即除費用指標外，經濟技術指標、資源消耗指標、安健環指標等都是全面預算管理范圍，實現對各項責任目標的制定、分解、考核獎懲與分析總結，提高全員參與管理的積極性。它還能夠進行多級責任中心配合，本系統不但適用于扁平化的企業組織，同時適合多層級的集團組織，企業內部可以設置多級責任中心，將預算目標進行層層分解，各級責任中心都有預算指標任務，實現戰略層、經營層、作業層三層組織機構協調流程的整合;實現企業物流、工作流、資金流、控制流等各種資源的集成，為成本控制和核算提供全面信息來源，為生產經營管理提供輔助決策信息，實現多環節管理，可通過計劃體系、目標體系、指標體系、報表體系和績效考核體系，實現從“出題”、“解題”到“評分”的全流程整合。

　　如果說全面預算的主要信息來源于工程項目，并通過工程項目實現全過程的預算管理。那么，我們的項目管理模塊則在整個占據了全面管理工程項目的立項、審批、招投標、合同簽訂、工程進行、變更、竣工、付款等整個項目生命周期，以及各階段相關文檔信息(圖文資料、報價單、投標書、合同等)，可設置嚴格的數據級權限控制，如部門領導只能查看本部門的工程項目，項目經理只能查看自己負責的項目等。

　　整個模塊以項目編碼為中心，將有關項目的所有信息進行科學組織，從而可以輕松管理看似繁雜的項目的各方面的信息。和EAM系統無縫集成， EAM中相關的采購申請、詢價、訂單、出入庫、工單、技改、合同等也和其自然連接，在審批及管理項目時可方便查看這些相關信息、助于決策。

　　項目費用管理是本項目管理模塊的核心功能，其能實時統計具體項目費用進度信息，如立項批準費用、已簽合同費用、正在進行合同費用、已完成合同費用、已付款費用等。同時建立工程項目和預算的關聯，從而可以實時監視相應預算項目的花費進度情況。

　　科學的項目編碼是項目管理的基礎，也是實施本項目管理模塊的前提條件，項目編碼根據電廠的具體情況進行制訂，由于此編碼是預算和成本信息的主要載體，因此其編制需要滿足不同部門對成本統計的要求，一般由各部門共同協商確定。該系統采用分級形式組織的工程項目編碼層級清晰，便于相關人員進行查找，同時也大大提高了預算和成本統計的靈活性，可以滿足從寬到細不同口徑的統計要求。項目編碼選擇器提供以樹形方式組織工程項目編碼，方便相關人員進行選取和新建。

　　就立項管理而言，主要是立項審批表的起草與審批過程，同時可以方便地查看相關的預算及成本統計信息，供立項及審批決策參考。立項審批表在目前是在OA起草及審批。審批批準后將其同步到全面預算及工程項目管理系統中，如在OA中有修改，系統會自動探測并將其重新同步。

　　對項目執行控制也是非常重要的一個方面。對于已經批準的工程立項，可能會由于各種各樣的原因不能執行或取消執行，需要將其和正常執行的工程項目區分開來，以便對整個企業預算經費進行最優配置，從而獲取較好的預算資金利用率，實現高產能。系統提供取消或懸掛工程項目的功能，對于那些不能執行或已取消執行的項目使得其從預算資金占用中剝離出來。對于設置為懸掛的項目我們可以根據需要將其重新啟動。對于不能執行需要取消的已批準的費用，可以在此將其狀態置為“已取消”，使其不占用總預算費用。

　　此外，基于EAM的全面預算及工程項目管理方案還在專項工程工單、庫存物資成本歸結、招投標及合同談判、合同管理等管理過程中具有專長。EAM中有獨立的專項工程管理模塊，全面管理工程項目的現場執行，包括策劃、分派、執行、完工等過程。首先通過定義專項工程申明，然后以專項工程申明為模板創建多個專項工程執行，每個專項工程執行可以根據需要生成對應的專項工程工單。結合EAM的專項工程管理模塊，從而使得工程項目管理范圍擴大到了現場工作任務，工程項目相關的所有信息得以有機關聯。

　　EAM在進行出入庫操作時，必須選擇此業務對應的工程項目碼及預算碼(如果一個工程項目對應多個預算項目)，同時每次發料時必須錄入領料人及領料對應的工單號等信息，從而建立起預算花費和人員、班組、設備及具體工作任務之間的關聯，使得費用支出考核及控制可以在人員、班組、部門、設備、任務、工程等任何層次展開，真正實現了面向內部管理的全面預算管理過程。

　　招投標可以采用EAM詢價模塊的部分功能。針對已批準的采購申請，為其生成相應的詢價單，在EAM系統外進行相應的招標議標流程，招標議標結束后，將其結果記錄到EAM中，包括各供應商的報價和承諾的完工日期。

　　關于各個供應商的報價情況，可在EAM中打印出供方選擇表，交給相關領導或評標委員會進行審批，商務人員根據領導的審批結果確定最終供應商，并生成合同。對于招投標的結果信息將被永久保存數據庫中，具有相應權限的人在預算及工程項目管理系統中可以隨時對其進行查看，查看的內容包括具體工程項目信息、各個供應商的報價情況、中標理由等。

　　就合同管理而言，在我們的方案中，合同包括銷售、采購兩大類的各種合同、協議、訂單等，合同管理包括銷售收入和采購成本的歸結。因此，合同起草須在本系統中進行，只是目前合同會審采用的還是紙質流程，正式合同(含合同屬性及合同正文)才進入本系統。也就是說，合同變更起草須在本系統中進行，變更會審采用目前的紙質流程，變更審批結果進入本系統。

　　對于銷售合同管理，銷售合同完全根據用戶需求進行設計開發，直接和預算編碼進行關聯，合同發生的費用反應為相應收入型預算項目的發生值。采購合同管理則包括物資采購和工程采購兩大類。物資采購是指各種設備、備品備件、消耗品、燃料等實物采購;工程采購則包括各種工程施工、服務咨詢、年度維護等服務采購。采購合同通過項目編碼和預算編碼進行關聯，可以提供預算、項目、合同等統計所需的信息。因此，物資采購合同必然成為EAM中合同管理的主要內容，其和采購申請、采購詢價等組成采購的不同階段，形成采購完整的自然流程。同時其信息也可以自動從采購申請和采購詢價獲取，避免了數據的重復錄入。工程采購合同和物資采購合同在數據庫中以相同格式存儲，實現采購合同數據的統一入口。針對工程采購合同的固有特點，我們為其設計了不同于物資采購合同的程序界面，方便合同的錄入和其他管理。

　　付款是隨著項目進展而提出，如預付款、進度款、完工款等。我們結合EAM的發票管理功能，實現了付款過程的全面管理，即可以直接由采購合同生成發票，所有合同的信息都可以自動帶到發票中，避免了手工錄入發票信息產生的各種弊端，如工作量大，差錯率高等。同時提供發票和合同的匹配功能，可以對兩者進行匹配查看和匹配操作，并打印出相應的匹配報表，方便財務和采購人員進行對帳工作，并且可以實現到期付款提醒功能，自動提交付款申請單，解決由于各付款階段時間間隔太長而經常忘記按時付款的問題(如對質保金的付款)。

　　根據電廠采用遠方財務系統進行付款管理的情況，我們提供了遠方財務系統和本系統之間的發票同步。為安全起見，不直接讀寫對方的數據庫，而是采用XML格式進行數據交換。財務系統直接讀寫本系統生成的發票信息XML文件，在財務系統中生成相應的發票信息。發票在財務系統中完成相應的審批和修改后，同樣提供給本系統 XML文件，本系統再根據此XML文件信息對本身的發票進行同步更新，從而保證了兩者雙方信息的一致?？梢圆扇≈芷谧詣油胶褪謩油絻煞N方式。

　　對于沒有合同的其他發生費用，如差旅、餐飲、通信等，我們提供專門的非合同費用管理模塊。錄入的費用發生經過付款審批后會自動匯總到相應的預算科目下面，形成預算發生值。通過填入相應的項目碼，此費用同時可以計入到具體項目的發生費用。

　　實現全面預算及工程項目管理系統各種信息的全方面的統計分析，以KPI的形式為生產運營管理提供輔助決策支持，同時方便根據得到的KPI信息對相關數據進行立即處理。

　　正是通過以上各種預算及成本統計分析報表來全面了解預算情況，我們才能對電廠進行有效的預算控制。這些報表在生產運營管理系統中實現，根據電廠的具體情況和實際需求進行定制。如預算報表提供的信息可以有：預算編碼、預算描述、預算費用、已立項費用、已發生費用、剩余費用等。成本統計報表提供的信息可以有：工程項目編碼、工程項目描述、審批狀態、批準費用、已采購費用、完成費用、可付款費用、已付款費用等。上面各信息的關系分別為：批準費用>已采購費用>完成費用>可付款費用>已付款費用，即前者包括后者。同時，根據需要查看具體的工程項目的物資出入庫情況、采購定單到貨情況、及采購申請提交及審批情況等也成為現實的可能，該系統不但能夠提供不同詳細程度的信息列表，同時還能滿足不同用戶不同目的的管理需求，結合EAM中已有的各種業務單據及相關的成本花費信息，根據需求生成各種各樣的預算及成本統計分析報表、成本費用跟蹤報表等，同時輔以圖表顯示，如趨勢圖、棒圖、餅圖等。

電廠EAM必須實現“軟著陸”

　　基于EAM的全面預算及工程項目管理方案成功上線，我們發現，我們不但充分利用了已有的系統(主要是EAM系統和財務系統)，避免重復建設，實現應用平臺的統一;同時，通過這一統一的平臺，信息實現了集中，管理控制得力，避免了不同部門因信息傳遞而造成審批延誤及數據不清晰;數據源唯一性也得到全面實現，避免相同數據的重復錄入，從而極大地提高了工作效率。已批準的立項申請可直接轉入相關的招投標或定單，已完成的定單可以直接轉入到發票等，整個流程一氣呵成，數據信息最大程度地得到重用，降低了數據多次錄入而造成的差錯，大大減輕相關人員的工作量。

　　通過實施這套系統，企業的決策層可以輕松地實時看到全部預算的花費情況。預算信息和成本花費信息通過預算碼和工程項目碼建立了關聯，從預算信息的界面上，領導層就可以實時查看當前預算的實際花費情況，包括預算花費的具體狀態，如已批準、預花費、已花費等細節，從而為成本的有效控制提供強大的輔助決策信息。根據需要實現分級預算的制訂和成本的統計，從而滿足了不同口徑的預算和成本管理需求，實現了財務、采購、設備等不同部門預算和成本信息的平滑傳遞。

　　輕松實現預算花費的追本溯源一直以來都是資產管理的最高理想。正是通過這樣的一個系統，任何一筆實際支出都可以查找到相應的交易憑證、責任人、責任部門、發生時間、審批日志、設備或項目主體等，使得所有的成本花費都處于掌控之中，盡可能避免出現糊涂賬、爛賬，真正實現了全員、全額、全過程的全面預算管理，使預算對企業的經營過程真正起到了監督和控制作用，規范、強化了企業內部管理制度，實現管理過程精細化。資金使用效益得到提高，資金使用情況有了考核依據。由事后推算型管理轉變為事前控制型管理，這對于保證公司戰略目標的實現，無疑具有至關重要的現實意義。