1戰略引領轉型升級

通過運用SWOT分析模型工具對公司面臨的內外部環境、機遇和挑戰、優勢和劣勢，進行了系統梳理和分析(見表)，結合SEPCO2“國際優先、核電領先、傳統鞏固、相關多元”的戰略指導思想，明確了四大競爭戰略。推進產業鏈一體化。電力工程企業的一體化，是從C到EPC的擴展，將施工能力與規劃設計能力、技術、資金以及綜合管理能力相結合，從傳統的工程施工拓展到設計咨詢、設備采購、調試、運營及鋼結構制作、物流運輸、檢修維護等領域。企業在不斷創新價值體系和商業模式的過程中，延伸產業價值鏈，提升系統的價值創造能力，為市場提供一體化、一站式服務模式和全周期、全方位解決方案。為實現設計施工一體化，公司通過自我發展形式，提升了設計咨詢公司的資質能力，已具備乙級資質，同時積極尋求戰略聯盟公司。推進國際化經營。

一是發揮核心競爭力，加強國際業務風險識別，健全風險防控機制，減少盲目性，穩步“走出去”。

二是發揮集團化和產業鏈一體化優勢，增強境外競爭力和國際話語權。

三是推進本土化，用好國際國內兩個市場、兩種資源，促進“兩種要素”在“兩個市場”有序自由流動、資源高效配置。電建企業“走出去”以EPC模式承包工程，逐漸積累經驗，為推動中國制造、中國裝備、中國技術和中國標準走出國門作出積極的貢獻。實施差異化發展。

作為集團公司在建核電工程數量最多、經驗最豐富、資質和業績最優的企業，將核電領先戰略上升為公司戰略，突出優勢特色，差異競爭，錯位發展。同時，強化核電建設能力，將進一步助推公司的轉型發展和管理提升。相關多元化戰略。基于一體化戰略的延伸，依托公司核心技術力量、核心市場、核心競爭力，通過管理復制手段，進入電力工程相關的多種經營領域，分別成立電站檢修維護、鋼結構制作、物流運輸等公司，實現了產業鏈的一體化。根據集團“大土木、大開發”的觀念，成立基礎產業公司，突破專業局限，按照“效益可期、能力可及、風險可控”的原則，積極穩妥進入市政、路橋、住宅、港航等細分市場和非電領域，將電力工程管理領域形成的核心競爭力和管理模式，復制轉移到基礎設施領域，逐步提升非電產業比重，優化業務結構，分散經營風險。

2戰略實施八大保障

圍繞以上企業轉型發展的戰略，還要充分運用科學的管理手段和管理措施，全面深化企業內部改革，調整生產關系，才能確保戰略落地。同時，要加強頂層設計，發揮中層支柱，凝聚全員共識，做好戰略的溝通、宣傳，明確企業愿景，讓員工和企業共同成長，接受并積極推動戰略。規模發展集團化。隨著集團的組建，資源配置、戰略引領、縱向一體、橫向協同的集團化優勢將進一步顯現，集團層面的深度合作，形成了資源共享、風險共擔、優勢互補、協同發展的產業網絡和經濟體系，基于產業鏈上的內部交易成本大幅降低，也將進一步提高議價能力。在集團推動下，EPC總承包模式為電建企業開拓出更廣闊的發展空間。經營管理精細化。堅持成本領先戰略，深入開展全員、全過程、全參與成本控制和管理，從一點一滴做起，嚴格控制生產、經營、營銷等各個環節的費用開支，深挖內潛，減少利潤損失。組織管理扁平化。

針對管理鏈條過長的問題，一是壓縮管理層級，理順條塊關系。對各分公司、子公司、二級單位、業務板塊重新梳理管理流程，以總部事業部模式進行管控，總部部門對海外、新能源和拓能所屬的項目部要加強管理和監督。二是明確總部和項目部的關系，形成職責明確、界面清晰、協同高效、調控有力的管控機制。項目部是公司價值創造主體、成本控制主體、質量管控主體、施工生產主體，總部是戰略決策中心、資源配置中心、監督考核中心、價值服務中心、生產指揮中心。總部與項目部是責任共同體，也是利益共同體。總部必須精簡高效，主動服務，靠前服務。項目管理標準化。隨著項目的增加，企業通過加強標準化建設，形成各種類型的樣板項目和標準化的管理經驗，運用管理復制手段，推進異地、異國和跨行業進行復制管理標準，既滿足了企業規模化大生產的需求，降低了項目管控的強度，又提升了工程質量的一致性和標準性，提高了工程管控效率。工程管理信息化。加快信息化與項目管理的深度融合，提高項目管理效率。陸續推行了生產指揮系統、辦公自動化平臺系統、網上采購和招投標系統，覆蓋了公司管理各個方面，提高了管理效率。同時，項目管理向三維過渡，三維設計不僅更加立體形象，而且創造豐富的工程及數字信息，有效支持工程項目全生命周期管理，代表了工程管理的發展趨勢。內部改革市場化。通過優化資源配置、創新體制機制、持續改進管理，釋放出新的制度紅利和發展活力，實現效益最大化、管理最優化。

一是深化三項制度改革，“勛勞宜賞，不吝千金。無功望施，分毫不予。”真正實現按勞分配，多勞多得，公司層面形成賞罰分明、考核透明、紀律嚴明的新氣象。

二是推行市場化運營，2015年以來，公司通過全面推行市場化運營，建立內部市場運營機制，打破了大鍋飯問題，分灶吃飯，自主經營，調動了員工積極性，提高了效率。

三是推進“三供一業”等福利市場化、貨幣化改革，輕裝上陣。公司治理現代化。

制度建設是公司管理現代化的首要任務。加快推進流程一體化改造工作，以滿足行業發展要求和國際業務需求，業務流程的再造，最大程度保持了企業對內外部環境的靈活性和適應性。同時，按照集團要求，積極推進公司制改建、廠辦大集體企業改革等工作，創新管理模式和體制機制，大膽破除影響企業發展的體制弊端，更好地發揮企業家和職業經理人作用。團隊建設規范化。

一是強化學習納新能力，密切關注國家宏觀形勢的變化，積極開展同業對標活動，不斷獲取新知識、新理念、新方法。

二是強化開拓創新能力，創新管理理念，突破傳統思維束縛，徹底摒棄“等、靠、要”的依賴思想，敢破敢立，突破各種條條框框的制約，突破傳統專業界限，善于跨界尋找機會。創新商業模式，不斷滿足新市場、新業態、新環境的要求。

三是強化科學決策能力，增強執行力和集體戰斗力。

四是提高資源整合能力，高效配置資源，集約利用資源，大膽創新整合形式，為我所用。

五是強化市場營銷能力，依托區域中心，開展區域化營銷，實現資源共享，推進規模發展。

六是強化風險防控能力，尤其針對境外工程安全風險識別，境外承包電力工程業務，資金密集、技術密集、勞務密集，又有高風險性。要不斷健全風險防控機制，確保員工安全，隊伍穩定。

七是提升人才隊伍建設能力。把減員增效同優化員工隊伍結合起來，把國際市場本土化和屬地化結合起來，依托高端項目，加大關鍵人才培養力度，同時眼光向外，大力引進企業緊缺型人才，優化員工隊伍結構，滿足企業發展的需求。

作者：劉兵  單位：中國電力建設集團山東電力建設第二工程公司