一、強化“以人為本”的管理理念和人力資源管理基礎建設

1.企業管理人員要必須牢固樹立人本思想，針對目前企業經營者隊伍和職工隊伍普遍存在的素質缺陷，在企業轉換經營機制的同時，抓緊實施人才工程，進行全員培訓。通過培訓，增強職工增強競爭意識摒棄在計劃經濟體制下被動、依賴的惰性工作模式。二要提高創新能力。通過提高素質具備制度創新、機制創新、科技創新、管理創新能力，使企業具備不竭的生命力。通過更新知識，把握信息，占據市場經濟的制高點，以高瞻遠矚的人本觀念、連續發展的戰略觀念、搶占市場的超前觀念把握企業發展方向。同時，要對職工進行更新觀念教育，明確在競爭條件下不進則退的道理，變“要我學”為“我要學”，增強進取意識，從觀念上徹底砸碎“鐵飯碗”。系統組織技能培訓，使職工不斷提高專業技能，形成崗位能手、實用人才脫穎而出的氛圍。建立激勵機制，通過獎優罰劣，激勵職工由單憑體力打工向智能型求職轉變。

2.各級領導和人事工作者要轉變思想觀念，樹立人力資源整體開發的觀念，把人力資源開發作為企業一項戰略工程系統進行，包括對職工知識更新、能力提高、觀念轉化、心理調整、創新能力開發，讓每個人在不同的崗位上，都能看到自己成長和實現人生價值的希望。要將人力資源管理與企業文化建設相互融合滲透，發揮企業文化在人力資源管理中的導向作用，通過加強企業文化建設，培育企業精神，使企業和職工形成共有的價值觀，增強企業凝聚力和向心力，調動職工為企業奉獻的精神。

3.加強基礎工作，是做好人力資源管理工作的前提。當前，在基礎建設方面，一要結合實際情況，科學設置靈活的機構、崗位與編制，使企業的組織結構合理，杜絕因人設機構、設崗位的情況，同時要注意根據工作需要，及時對機構、崗位和編制進行動態調整。二要加強人力資源基礎資料的信息化、現代化管理，提高工作效率，把人事工作者從繁瑣的日常事務中解放出來，集中精力對企業人力知本狀況進行盤點，為合理配置人員提供科學依據。三要加強人事工作者隊伍建設。要根據新形勢對企業人力資源管理工作的要求，有針對性地提高人力資源管理從業者的素質，重點要提高人事工作者業務技能，使他們對人性有比較深入的了解，懂得如何去開發本企業內部的人力資源，知道怎樣去引進企業急需的人力資源，掌握激勵員工的各種原則和方法，懂得如何去激勵員工，以獲得員工利益和企業利益的共同發展。

二、人才的使用和管理

人力資源的合理配置是人才管理的關鍵之一。合理配置的標準就是現有人力資源的智慧和能力全部得以充分利用，即“人盡其才”。

在人員使用、安排上，慣性的、自覺不自覺的一度延續的是“因人設崗”的做法，隨著經濟大環境的變化和企業發展的需要，因人設崗的做法已成為制約企業發展的一個重要因素，弊端越來越被人們認識，取而代之的是“以崗定人”的做法。而最為積極的做法，筆者認為應該是“崗位選人”，適合此崗的取得該崗，不適合的可以參加其他崗位的競爭，通過競爭以逐步達到崗得其人，人得其崗、各得其位的目標。

依據能力定崗位，實行“能力定崗”不斷創造新的經濟增長點，是企業在市場經濟中得以生存和發展的重要思路。

大力推行崗位輪換，堅持實施輪崗交流制度，始終在企業中保持一定的輪崗比例和周期，通過崗位交流，增進不同崗位間的理解,促進崗位知識資源的共享,鍛煉職工的替補能力，激活職工創新精神。

注重職工間的知識交流，積極推行“傳幫帶”制度，通過“傳幫帶”，使新職工從老職工那直接獲得與業務密切相關的知識和技能，縮短適應期，較快地進入角色;老職工從年輕職工那借鑒吸收現代新知識、新觀念、新技能;成長中的職工從先進職工那進一步提高自己的工作效率和工作質量。另外還可適當組織開展經驗體會交流、先進典型宣傳等活動，使職工間相互學習、相互促進。

充分發揮職工主人翁作用，堅持和完善以企業職代會為基礎的民主管理形式，拓展職工參政議政途徑，充分尊重職工合理化建議，積極幫助職工排憂解難，凝聚職工力量，使職工體會組織溫暖，知恩圖報。四要建立信息溝通與反饋機制。領導應經常與下屬進行思想交流，進行人性化管理;人事部門要結合職工年度考核情況，對職工的成績、優點給予充分肯定，反饋存在的問題和不足，使職工看到領導和組織對自己的重視，明確改進的方向，產生內在動力不斷提高自己。新晨范文網

三、建立科學的績效管理制度

建立科學適用的績效管理制度是現代企業管理發展的需要。績效管理是企業衡量員工工作的標準，也是牽引機制，它通過記錄、獎懲，告訴員工企業需要什么，哪些行為值得鼓勵，哪些行為應當禁止。并且通過反饋指出企業期望和員工實際的差距，指引員工學習和提高以符合要求。電力企業在改革和發展的過程中，對自身的管理水平提出了越來越高的要求，對績效管理也日益重視。

績效管理內容(指標、標準、操作步驟等)的確定應當是一個廣泛參與的過程，人們對績效管理往往有個誤區，以為就是人力資源部或者是高層制定的，其實，內容合理與否，需要各相關人員的參與和建議，企業在設計績效管理體系時，可以充分調動員工參與，這樣對考核對象、目標充分了解，有利于制定科學的指標和標準。

績效管理的理念自發展以來經歷了兩個較大的階段，績效考核和績效管理。傳統績效考核僅關注結果及對結果的獎懲，屬于事后控制;事實上，平時及時的糾偏調整對企業更有意義。績效管理的概念也由此應運而生：通過績效計劃、動態的績效溝通、績效評估、績效診斷與輔導、考核評價結果的應用從幾個方面構建一個完整的績效管理體系。企業在設計績效管理制度時可以運用這種體系，加強平時的溝通和輔導而不僅僅考核員工的最終表現。比如建立溝通面談程序，及時了解員工工作動態，及時糾正改進。

另外，在執行中，需要加強執行方面的宣傳，讓人們充分認識績效管理對于發現問題，改進提升業績的作用，意識到績效管理并不是“卡”員工，消除員工的抵抗情緒和避免互相評高、走過場的情況。