我國加入世界貿易組織和電力工業新一輪的體制改革，給電力企業提供了空前的發展機遇，同時傳統的計劃和壟斷經濟體制下的電力企業，也面臨著嚴峻的挑戰。不可否認，電力工業在市場經濟體制下的監管機制還沒有真正建立起來;無論是在發電側還是在售電環節，對電量供需平衡和電價形成的市場機制還在起步階段;靠壟斷業務和關聯方交易扶持起來的多經產業，仍缺乏對市場沖擊的抵抗力。可以預見，中國正在建立的一個開放的電，力市場，隨著外資的增加、投資主體的多元化和企業兼并重組浪潮的興起，會對傳統的電力企業產生強烈的沖擊波。電力企業必須經受這次強烈的陣痛，重新修整戰略，樹立競爭意識，盡快實現計劃壟斷型向競爭開放型的跨越式轉變。沒有戰略創新，就沒有電力企業的發展。作為核心戰略一部分的財務戰略，是電力企業經營者首先要研究和確定的戰略。

一、完善財務管理信息系統

財務管理信息系統(FMIS)是企業重要的決策支持系統。對對外報告的財務會計信息，要把握真實性、時效性、重要性和決策相關性的原則。這些原則對滿足企業決策層和管理層的財務管理信息同樣適用。總體上而言，電力企業的賬務處理系統，是比較完善的。但管理軟件的開發和運用上，還存在問題。盡管有些單位大張旗鼓地努力地推，廣了財務預算和分析軟件，但仍沒有與其它非價值指標系統實現有效的接口，而實際上是所謂的“孤島型”的財務管理信息系統。應該沒有爭論，如果企業要實現它的財務目標，首先必須將財務目標分解成可控的價值量和非價值量指標。在“孤島型”的財務管理信息系統中，這樣的指標需重新收集、整理并輸入。如果這樣的信息是不真實的，財務信息系統是一個被稱作“垃圾進、垃圾出”的系統。這遠不是我們所要求的能夠實現實時監控的財務管理信息系統。我們所要求的是一個開放的財務管理信息系統，它不是財務部門唱獨角戲能完成的。電力企業應該以財務信息系統為核心建立“企業資源管理系統”(ERP)這是電力企業面臨的一個挑戰。

二、完善內部經營指標評價體系

計劃經濟體制下的企業往往把生產指標或者非價值量指標放在主要地位、而把價值量指標放在次要地位。

近幾年來，一般的公司在財務管理或資產經營方面的重心似乎全部放在價值量指標上，而沒有很好地處理好與非價值量的關系。

九十年代以來，西方管理會計的發展，發現純粹的價值量指標管理的缺陷。認為它只重視財務指標或價值量指標的管理，強化了企業的短期行為，忽視了企業發展的后勁，不利于各個專業部門的協調。一個被稱為“平衡指標卡”(The，BalancedScorecard)的管理工具應運而生。它實際上是主要涉及企業管理四個戰略領域并互相關聯的指標體系，包括財務、營銷、生產和培訓四個方面。企業可以根據自身的特點增加其它戰略領域的指標，并設計可以操作的指標體系。

“平衡指標卡”被西方奉為企業銜接戰略目標和戰略措施、協調各個部門行動、傳播企業戰略意圖的戰略管理工具。它的設計不是在于要囊括所有指標，而是在于要設計幾個關鍵指標，確定企業關鍵控制點;不是在于讓企業某幾個部門或幾個人了解，而是在于使企業的各個層面都知道各自對企業戰略目標的貢獻。設計合理的“平衡指標卡”能夠平衡財務指標和非財務指標、目標和手段、短期目標和遠期目標。它的使用也強化了無形資產的管理，因為它把實現企業戰略目標的員工發展和培訓作為企業的一個戰略方面。西方不僅在公司推廣“平衡指標卡”，，而且把它引入政府和事業單位管理中。

為電力企業設計一個符合電力企業生產經營特點的“平衡指標卡”，就是要設計一個互相關聯的內部經營指標評價體系。很明顯，按照“平衡指標卡”原理設計的內部經營指標評價體系，將會促進電力企業實現其戰略目標的整體能力。

三、建立新的內部會計核算和財務管理體系

如何確定公司本部和其所屬分公司或子公司之間的核算和財務關系，是區域電網公司和發電公司重組過程中的一個重大問題。這個問題的解決將為公司重組后的規范化運作奠定一個良好的基礎。

對分公司在財務上的定位，首先必須考慮兩個問題：其一，分公司是成本中心，還是內部利潤中心(當然還可以擴展為投資中心，);其二，是實行收支兩條線，還是允許坐收坐支。第一個問題的兩種模式和第二個問題的兩種模式可以形成組合。選擇何種組合，實質是集權或分權管理、現金流量控制和財務監督的力度問題。支撐這些組合的后面，必須有一個科學的財務預算管理體系、及時準確的責任會計信息體系和嚴格有效的經濟責任考核體系。也有的努力推行“劃小核算單位”或是以內部利潤考核為核心的“四內”加指標考核，但由于沒有這三個體系的有效支撐，缺乏必要的激勵和約束機制，仍是一個表面化的東西。而實質上則仍是一個傳統的、不公開的。

不透明的成本管理。與對分公司的會計核算和財務管理而言，對子公司是間接的。會計制度明確地規定了財務會計核算關系，但仍有充足的手段加強會計核算和財務管理。可以在法律的框架下，通過委派董事和監事，加強子公司對母公司和其它股東財務報告的頻度和明細度，規范其管理會計體系，強化對其資金運作的監管。問題是，母，公司應當明確所委派董事和監事在這方面的責任，實行定期述職制度和財務問題聯絡制度。對于沒有小股東制衡的全資子公司，母公司更易實施其在子公司的財務戰略。

對于區域電網公司，適應新的監管機制和電價機制，應當建立輸電網和配電網的內部獨立的會計核算和財務管理體系，涵蓋投資和運營。新組建的公司，其中一個緊迫的財務工作，就是要建立資本紐帶關系，為實施財務戰略奠定基礎。