會議室里，馬總不解地問：“按照道理說信息化應(yīng)該讓企業(yè)的管理更加透明了，怎么我覺得越信息化企業(yè)管理反而越成了黑箱？”

 

■ 文/王兆天 薛盡飛 巫景飛

 

    會議室里煙霧繚繞，空氣仿佛凝結(jié)了。許久，馬總緩緩道出：“你們誰能告訴我，現(xiàn)在到底哪個產(chǎn)品是盈利的？哪些客戶是要重點關(guān)注的？那些不盈利的產(chǎn)品究竟為什么不盈利？是投入少還是成本控制不好？如果問題出在投入上，我們可以加大投入，如果是成本，那是物流成本還是管理成本？這些報表我實在不知道該以哪個為準，還是你們給我說說吧。”

    CIO徐總抬眼望望CFO李總、COO楊總，他希望CFO能接下話茬，緩和一下氣氛。他知道問題可能出在數(shù)據(jù)上，照理說一個企業(yè)，尤其是大型企業(yè)，各種口徑的數(shù)據(jù)并存是正常現(xiàn)象，但是無法給這些差異一個合理、科學(xué)的解釋就是不正常了。說這和IT沒關(guān)系，也不全是，畢竟所有的數(shù)據(jù)都存儲在IT系統(tǒng)中，可在徐總看來IT也只是個工具，完全用于反應(yīng)業(yè)務(wù)管理的意志。而且，現(xiàn)在系統(tǒng)從上到下少說也有幾十個了，各種數(shù)據(jù)在各種各級系統(tǒng)中交互，保不齊哪兒就會出問題。看來，這系統(tǒng)是到了該整整的時候了。不能自圓其說，干脆就保持沉默吧。

    “你們總說是口徑問題，”還是馬總自己打破了沉默。“我也承認，不同的管理角度需要不同口徑的報表，但是差異要科學(xué)地解釋。你看看財務(wù)上的核算是A類客戶盈利，但是老楊卻告訴我，這類客戶不盈利？是對盈利理解不同還是數(shù)據(jù)本身出了錯？老徐，咱們現(xiàn)在不都信息化了嗎？報表取數(shù)都是自動的，按照道理說信息化讓企業(yè)的管理更加透明了，怎么我覺得越信息化企業(yè)管理反而越成了黑箱？”

    又是一陣沉默。“這樣吧，大家都回去想想。尤其是老徐，你要把這個黑箱給我打開。三天后我要聽你的解釋！”

    三人散去，馬總仰在老板椅上，回憶起了他15年的創(chuàng)業(yè)路。1995年企業(yè)初成，經(jīng)過了5年的發(fā)展，這棵“樹苗”已經(jīng)撐起枝葉。那時，企業(yè)的生存是第一位的，所謂“黑貓白貓抓到老鼠就是好貓”。于是，2000年各地分公司四起，以獨立團隊的模式成立，自負盈虧。2006年為了上市融資，剝離良性資產(chǎn)，成立了集團公司。一直以來集團公司的基本職能是制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，指導(dǎo)各分公司的經(jīng)營，對分公司業(yè)務(wù)的管理染指不多。誰知道這些年來市場環(huán)境競爭加劇，競爭對手的集約化運營效益初顯。馬總也意識到?jīng)]有集中的管理和運營，企業(yè)的資源就沒法發(fā)揮出最大效益，過長的管理鏈條喪失了諸多市場機會。可要集中化運營，該從哪兒開始呢？馬總長長地嘆了口氣，心想先看老徐他們有什么想法再說吧。

 

壹 “分散”還是“集中”？

    三天后，還是那個會議室。

    “馬總，上次開會的那3000萬元差異是因為財務(wù)系統(tǒng)和運營報表系統(tǒng)取數(shù)的邏輯不同造成的。首先我得檢討，這是系統(tǒng)中數(shù)據(jù)管理不到位的問題，但同時也反映出一些管理問題。我們各地管理的差異太大，從有些分公司的系統(tǒng)中根本無法取到這個數(shù)，所以出現(xiàn)了差異。通過這次事件，我建議通過信息系統(tǒng)的整合來提升數(shù)據(jù)質(zhì)量，達到一致和有效。”徐總拋出了他思考了三天的想法，看了看每個人，大家都若有所思。

    徐總接著說：“馬總，您不是讓我給您打開這個黑箱嗎？那我先來介紹一下我們的信息化現(xiàn)狀。現(xiàn)在全集團管理信息系統(tǒng)共有342套，平均每個分公司10套，分散建設(shè)在人力資源、財務(wù)、工程建設(shè)、采購倉儲、審計、供應(yīng)商幾個領(lǐng)域。各分公司選用系統(tǒng)及供應(yīng)商均有不同，即使不同分公司選用同一個供應(yīng)商建設(shè)的系統(tǒng)，在版本、管理、業(yè)務(wù)流程上也都存在部分差異。比如上次的問題，A類客戶，是我們的新客戶，以前系統(tǒng)中并沒有這個客戶，所以至少要在業(yè)務(wù)系統(tǒng)和財務(wù)系統(tǒng)中同時增加。正是因為楊總的報表是通過業(yè)務(wù)系統(tǒng)匯總而來，而李總的報表是財務(wù)系統(tǒng)匯總來的，所以差異就產(chǎn)生了。當然也是我們疏忽了管理和控制，出報表前沒讓各省檢查一下系統(tǒng)，才造成了差異。系統(tǒng)的繁雜，各分公司信息化水平的參差不齊，導(dǎo)致有的分公司調(diào)整了，有的卻沒有。更要命的是，各分公司對關(guān)鍵數(shù)據(jù)的理解有時候都不一致，比如物料，一物多碼的現(xiàn)象就很嚴重。出于這些因素，我們信息化部門從各省收集上來的數(shù)據(jù)多多少少都存在問題。”徐總說到這，低下了頭，不得不說有時候自我批評還是需要勇氣的。

    聽到這里，即使是IT門外漢的馬總也明白了，如此分散、雜亂無章的信息化系統(tǒng)，建設(shè)下去只會讓差異越來越大。

    “信息化上確實存在問題，你們兩位怎么看？”

    “那我來談?wù)劙桑?rdquo;楊總接過話題，“從我負責(zé)運營的方面，現(xiàn)在存在兩大問題：第一，戰(zhàn)略與執(zhí)行產(chǎn)生矛盾，現(xiàn)在的管理體系下很多決策層只重視到了當前形式，缺乏長遠考慮，甚至說集團的大局觀很難被執(zhí)行；第二，內(nèi)部管理與發(fā)展的矛盾，一些分公司的業(yè)務(wù)流程、管理模板、組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)無法跟上快速發(fā)展的腳步。在發(fā)展滯后的地區(qū)，部分全國性的業(yè)務(wù)很難展開，急需提升管理水平和業(yè)務(wù)能力。我覺得集團應(yīng)該收緊管理權(quán)限，加強統(tǒng)一管控力度。” 

    李總補充道：“我也有一個問題要提出來，現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部資源不能合理調(diào)配，比如有的分公司資金充裕而有的缺少資金周轉(zhuǎn)，本來內(nèi)部可以解決的問題但卻要舉債付息，在工程物資也存在類似盈余和短缺的情況。”

    “看來集中運營是大勢所趨啊。”馬總像是自言自語。

    “嗯，”徐總接過話茬：“我思考過了，我說的系統(tǒng)整合，大體有三種方案：第一，維持現(xiàn)狀，加強規(guī)范管理。通過系統(tǒng)的檢查和考核保證各分公司落實管理信息化需求。第二，建數(shù)據(jù)倉庫和主數(shù)據(jù)平臺。數(shù)據(jù)倉庫是比較新的技術(shù)，而且可以在數(shù)據(jù)倉庫的基礎(chǔ)上建設(shè)BI（商業(yè)智能）。第三，就是推倒重來，重新建一套集團統(tǒng)一的系統(tǒng)。”說到這，徐總停了停，看大家沒有要打斷的意思，他繼續(xù)說下去。

    “關(guān)于這三種方案，我們信息化部初步評估下來各有利弊。這第一種方案，最節(jié)省IT投資，實施難度最小，能滿足各分公司的個性化需求且響應(yīng)的速度快。但是缺陷在于對核心數(shù)據(jù)沒有統(tǒng)一管控的平臺和手段，實施效果估計與現(xiàn)狀差別不大。第二種方案是在集團層面部署數(shù)據(jù)倉庫，以后所有的報表都從一個平臺出就不會不一致了。但是前提就是大家對關(guān)鍵數(shù)據(jù)的理解必須一致，否則進出的將都是垃圾數(shù)據(jù)，所以這么做需要配合一個專門管理關(guān)鍵數(shù)據(jù)的主數(shù)據(jù)平臺。缺點就是該平臺得同時連接幾百個系統(tǒng)，對運維和系統(tǒng)性能的要求很高。第三種方案，各省分公司都用一個系統(tǒng)，數(shù)據(jù)的一致性上會有很大改觀，但缺點也顯而易見，IT的投資會很大，新老系統(tǒng)的數(shù)據(jù)遷移、運維等都將面臨考驗。”

    “我不贊成第三種方案！”COO楊總著急地說，“用一個系統(tǒng)是不是意味著各省分公司的管理流程要基本一致？現(xiàn)在每個省的運營都有自己的特色，我不想用系統(tǒng)染指各個省，挫傷他們的積極性。”

    “關(guān)于這個問題我們已經(jīng)評估過了，各省分公司的審批流程環(huán)節(jié)節(jié)點的多少可能不同，但是基本的邏輯相同，實在不行我們可以把流程審批這塊個性化，不集中。至于管理的特色，我們現(xiàn)在就是太有特色了，利用這個機會將集團的管理統(tǒng)一化，將先進省份的經(jīng)驗復(fù)制，不好嗎？再說你也提到集團的管理意圖難以貫徹，如果集中了就有手段和工具了。”

    楊總擔心地說：“理想是好的，但是這樣分公司會不會有很大的反彈呢？”

    “任何一項變革，各分公司都會有反彈的，這么多年我們都看到了也經(jīng)歷了，可是我們必須做對的事。這三種方案中數(shù)據(jù)倉庫+主數(shù)據(jù)平臺的方案可能是最折中的，但是因主數(shù)據(jù)平臺使用，讓全國各個系統(tǒng)改造所花的成本應(yīng)該不比重新上一套新系統(tǒng)少，從經(jīng)濟性和徹底性上評估，方案三雖然聽起來嚇人，但實際上還是有意義的。”

    這時候，李總說話了，“我倒同意第三種方案。僅僅從我財務(wù)管理的角度講，統(tǒng)一的核算，統(tǒng)一的資金管理和統(tǒng)一的預(yù)算是集團財務(wù)的核心，以后統(tǒng)一出報表，統(tǒng)一審計，對財務(wù)集團管控來說是好事。”

    馬總深吸了口煙，說道，“有時候要想徹底解決問題必須變革啊，不過這個也是個大事，不能冒進。這樣吧，老徐你準備一下方案三的總體思想和實施的方法選個時間給我們說說。”

 

貳 如何集中？

    接下來的三個月，徐總扎在一線，調(diào)研各省分公司的管理信息系統(tǒng)，比對各系統(tǒng)的差異，了解集中管控的需求，同時間接地向各個分公司宣貫系統(tǒng)統(tǒng)一并不是收權(quán)的思想。在廣泛的調(diào)研分析之后，系統(tǒng)的架構(gòu)圖躍然紙上（如下圖）。

    整個系統(tǒng)的架構(gòu)設(shè)計原則是：保證核心業(yè)務(wù)集中，特色業(yè)務(wù)以輔助系統(tǒng)的形式剝離，實現(xiàn)技術(shù)平臺統(tǒng)一、關(guān)鍵數(shù)據(jù)統(tǒng)一、核心應(yīng)用統(tǒng)一、系統(tǒng)維護統(tǒng)一和管控模式統(tǒng)一的“五個一”管理信息化系統(tǒng)。

    集中系統(tǒng)首先建設(shè)核心ERP，其中包含會計管理、物流供應(yīng)鏈管理、主數(shù)據(jù)平臺項目管理、人力資源管理五個標準模塊。核心ERP系統(tǒng)中將邏輯上相關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)操作進行有效地連接，通過參數(shù)表、“開關(guān)”設(shè)置來實現(xiàn)功能，系統(tǒng)內(nèi)部集成化業(yè)務(wù)處理，數(shù)據(jù)共享打破信息孤島。開放的接口，方便與第三方軟件進行集成。由于核心ERP為標準套裝軟件，在集成性方面優(yōu)勢明顯，所以用于結(jié)果數(shù)據(jù)存儲比較合理。架構(gòu)中納入主數(shù)據(jù)管理模塊，實施后可將集團的主數(shù)據(jù)、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)統(tǒng)一納入主數(shù)據(jù)平臺管理，標準化的數(shù)據(jù)作為流轉(zhuǎn)在各協(xié)同系統(tǒng)中的唯一口徑，這樣的設(shè)計保證數(shù)據(jù)從下達到回收的一致性。各輔助系統(tǒng)與核心ERP系統(tǒng)的接口通過總線方式實現(xiàn)，采用唯一接口標準，確保信息通道上的數(shù)據(jù)流標準、準確、及時流轉(zhuǎn)。

    建設(shè)各專業(yè)的協(xié)同系統(tǒng)出于兩方面考慮：第一，核心ERP系統(tǒng)在實施過程中復(fù)雜性要高于其他B/S架構(gòu)下的系統(tǒng)，操作相對復(fù)雜，對審批流程的支持能力一般，在企業(yè)特有的需求及管理上很難實現(xiàn)，須進行二次開發(fā)才能滿足信息管理支撐目的。第二，剝離出協(xié)同系統(tǒng)，促使每個系統(tǒng)更專業(yè)的為固定領(lǐng)域服務(wù)，可以選用最優(yōu)廠商進行建設(shè)，這樣降低成本，提高效率，在現(xiàn)有需求上對業(yè)務(wù)及管理模式進行深入調(diào)研。協(xié)同系統(tǒng)的建設(shè)目標定位為：做該業(yè)務(wù)模塊最專業(yè)的系統(tǒng)，開發(fā)過程中對技術(shù)標準進行規(guī)范，對業(yè)務(wù)及系統(tǒng)需求進行嚴格管控，確保系統(tǒng)標準化，應(yīng)用服務(wù)規(guī)范化，業(yè)務(wù)流程體系化。協(xié)同系統(tǒng)對各領(lǐng)域的業(yè)務(wù)工作進行全生命周期的支撐、流轉(zhuǎn)、處理過程數(shù)據(jù)。

    在核心ERP及各模塊協(xié)同上建設(shè)BW系統(tǒng)，報表系統(tǒng)，用于對協(xié)同系統(tǒng)中的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，核心ERP中的結(jié)果數(shù)據(jù)等進行建模、分析、挖掘，并提供標準報表進行數(shù)據(jù)的展現(xiàn)，為領(lǐng)導(dǎo)提供可用于企業(yè)戰(zhàn)略決策的準確數(shù)據(jù)及不同緯度的報表。

    采用統(tǒng)一的流程引擎，原因考慮到以下幾點：第一，使用成本高，如果所有輔助系統(tǒng)都購買不同的流程軟件，或者自主開發(fā)，無疑增添了很多項目成本；第二，供應(yīng)商自主選型會存在標準差異，因為廠商對流程引擎使用情況不同，會導(dǎo)致系統(tǒng)架構(gòu)不一致，使技術(shù)標準也變得不可控；第三，業(yè)務(wù)功能實現(xiàn)復(fù)雜，集中系統(tǒng)是一個多系統(tǒng)集成的大系統(tǒng)，不同的流程引擎在待辦的集成，跨業(yè)務(wù)的銜接等工作上都需要劃定界限，會導(dǎo)致接口眾多，效率低下；第四，維護困難，無法統(tǒng)一進行維護，維護效率低，人員無法復(fù)用。面對這些問題，采用標準的流程引擎無疑也成為集中系統(tǒng)的一大亮點，統(tǒng)一的技術(shù)標準、業(yè)務(wù)處理模式、對外接口，降低投資，實現(xiàn)全局審批，提升維護標準化水平。采用標準的SOA服務(wù)，實現(xiàn)了流程調(diào)用、流程監(jiān)控、待辦和提醒集成、系統(tǒng)維護的一體化。

    建立內(nèi)、外部兩個門戶，內(nèi)部門戶實現(xiàn)統(tǒng)一賬戶認證，待辦集成，應(yīng)用展現(xiàn)，目錄管理等功能，提升用戶感知；外部門戶開放給外部供應(yīng)商使用。通過統(tǒng)一門戶的方式讓所有系統(tǒng)用戶使用更便捷。

    至于實施的策略，徐總也想得很清楚。一定要先試點有代表性的分公司，所謂有代表性是業(yè)務(wù)量夠大、夠復(fù)雜，如果系統(tǒng)能夠滿足這些省份分公司的需求，其他省份的分公司需求自然可以滿足。所以，徐總初步?jīng)Q定先選擇江蘇、浙江、上海三個最具代表性的分公司進行推廣。從系統(tǒng)的分布情況看，這三個省份別具有特色。江蘇分公司，沒有任何套裝ERP軟件，每個專業(yè)的系統(tǒng)均為自主開發(fā)，業(yè)務(wù)的信息化程度很高，系統(tǒng)間接口復(fù)雜，有代表性。浙江分公司，已經(jīng)向核心ERP投出橄欖枝，兩年前投資實施物流供應(yīng)鏈模塊，算是部分實施，自然可以積累這種由部分到全部使用的經(jīng)驗。至于上海分公司，作為集團信息化的權(quán)威省份，一直采用現(xiàn)在集團擬用的這套核心ERP套裝系統(tǒng)進行管理，自有一支強大的運維團隊進行維護，選擇它作為試點就是想以他的團隊為基礎(chǔ)掌握和總結(jié)快速實施的經(jīng)驗，好把系統(tǒng)推向全國。從業(yè)務(wù)收入上來說，這三家基本占了全集團業(yè)務(wù)收入的40%，極具代表性，而且交易量三年平均都是前三甲。這更加堅定了徐總選擇這三個省份為試點的決心。

徐總覺得已經(jīng)準備很充分了，于是約上馬總等人準備匯報。

 

叁 大勢向合，以巧治之

     2011年總經(jīng)理工作大會上，徐總做工作總結(jié)。

    “這一年，我們完成的第三件大事就是將江蘇、浙江、上海等八個分公司的信息管理系統(tǒng)納入集中，在系統(tǒng)實施過程中對分公司的業(yè)務(wù)流程進行規(guī)整，達到了集團統(tǒng)一管控的標準。完成新機房建設(shè)，成立專業(yè)運維團隊，以確保集中系統(tǒng)穩(wěn)定運行。集中系統(tǒng)的推廣使集團信息化水平真正走向了一個新的臺階！我代表集中項目組向大家保證，集中系統(tǒng)的架構(gòu)穩(wěn)定，業(yè)務(wù)流程標準，管控理念先進，應(yīng)用易操作，服務(wù)貼心！我們絕不強制集中，不摒棄任何先進的管理模式，只要需求合理，你來提，我就改。本著自愿申請加入的原則，預(yù)計在未來三至五年將集中系統(tǒng)全面推廣！下面請江蘇公司李總介紹一下納入集中系統(tǒng)后的感受，大家歡迎。”

    “集團集中的信息系統(tǒng)，將江蘇公司原有分散的系統(tǒng)重新進行了規(guī)劃、建設(shè)，現(xiàn)人力資源體系完全與集團接軌……財務(wù)報賬全流程流轉(zhuǎn)時間縮短至3天……庫存周轉(zhuǎn)率提高了5%……通過有效的施工控制使轉(zhuǎn)固率提高了3%，集中系統(tǒng)中實現(xiàn)了全業(yè)務(wù)覆蓋，流程良好的銜接使部門協(xié)同辦公效率提高，流程可追溯，報表功能強大，數(shù)據(jù)質(zhì)量提升，真正讓信息化為企業(yè)決策服務(wù)！集中系統(tǒng)的上線是江蘇公司在管理信息化上化繁為簡的里程碑！”

隨著李總的一席講話結(jié)束，臺下響起了掌聲。馬總微笑點頭，他知道每個人心里已經(jīng)清楚，集中是“大勢所趨”，只是時間的問題。任何工作都需要因地制宜，讓大家看到集中的價值，而絕非是為了集中而集中的霸權(quán)天下。■

 

 

聲明：本文基于多個實際案例提煉整合，文中人物、地點純屬虛構(gòu)，請勿對號入座。

作者單位

王兆天 薛盡飛 中國電信股份有限公司上海研究院

巫景飛 上海大學(xué)產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟研究中心