摘要：隨著電力體制改革的不斷深化，電力企業的盈利空間不斷被壓縮，電量的市場交易競爭愈演愈烈，如何提高核心競爭力，在市場競爭中生存下來成為了目前電力企業的現實課題。而成本管理特別是成本控制作為電力企業應對競爭最直接的方法，其管理的水平和質量對電力企業的可持續發展影響深遠。本文通過分析目前電力企業成本管控中存在的問題，結合目前電力體制改革不斷深化的背景，提出具有針對性和可行性的改進建議。

關鍵詞：電力企業;成本管理;財務管理

一、電力企業成本管理內涵

(一)電力企業成本管理的主要內容。成本管理一般主要由預算目標、核算歸集、成本分析、成本控制、監督考核等內容組成，是一個體系化的管理過程。整個管理流程涉及到的成本不只是局限于會計學的成本，即費用的對象化，也包括機會成本等隱形成本在內的內容。

(二)電力企業成本管理的現實意義。電力行業歷來是國民經濟的重要支柱，加之電力產品是關系到國計民生的特殊產品，因此電力企業的經營重點是安全生產、電網穩定運行等。但是隨著電力體制改革的不斷深化，市場交易電量占比不斷提高，市場化交易電價的讓利程度加劇，在廣東省等引領電力體制改革前沿的地區，電力企業面臨的外部市場環境變化之快之劇讓大部分電力企業都始料未及。無論是解決目前的經營問題，還是規劃長遠的可持續發展，成本管理都是一個繞不開的課題。在目前的情況下，加強電力企業成本管理具有深刻的現實意義：

1、有助于降低電力企業經營成本。通過預算目標和執行進度等手段控制企業經營成本的整體規模，從而增加利潤，這是成本管理最直接的目的。

2、有助于提高電力企業市場競爭力。電力市場改革深化的標志之一就是市場交易電量的不斷增加。同質化電力產品的特性決定了市場交易時為了滿足需求市場的要求，電力企業必須主動讓利，讓利越多，達成交易的可能性就越大。如果電力企業內部沒有做好成本管理工作，在激烈的市場交易中的利潤空間就會被嚴重壓縮，企業的創利水平、資金回流也會受到影響，市場競爭力自然減弱。

3、有助于電力企業內部績效考核體系的不斷完善。電力企業要適應市場改革、實現轉型就必須解決內部績效考核體系的差異化導向問題。只有制定合理的內部績效考核體系，才能舉全員之力應對競爭。而成本管理就有助于形成倒逼機制，利用成本管理的成效去檢驗內部績效考核體系是否科學合理，是否符合市場競爭背景下的正確導向，促進內部績效考核體系的不斷完善。

二、現階段電力企業成本控制存在的主要問題

(一)成本管理觀念落后。電力企業在行業周期上升階段，由于電力產品的剛需和計劃性，電力企業盈利能力較強，成本管理的科學性和合理性并不是企業經營的重點。所以，大部分電力企業沿用下來的成本管理觀念還局限在會計概念上的成本核算歸集，也就是顯性成本費用，忽視了科學的成本管理中的事前規劃、事中跟蹤監督的作用，只運用了成本管理事后反饋的功能，導致成本管理效果受限。同時成本管控措施慣用的削減成本預算則容易加劇電力企業在目前轉型期的經營矛盾。

(二)成本管理方式粗放。由于電力企業的主營成本核算結構相對簡單，導致電力企業歷來的管理模式較為單一。首先是預算目標下達控制時就沒有精細化指標的導向，其次成本管控過程中比如煤電企業的管理焦點主要集中在控制煤炭采購成本上等，材料費、檢修費等費用消耗也大多采用定額原則管理，由于定額水平的設置無法保證及時的更新頻率，也就無法保證該種“承包式”管理的適應性和效益性。這種粗放型的管理方式也決定了成本歸集和真實的資源消耗情況無法高效匹配。

(三)缺乏有效的閉環管理機制。電力企業基本都會制定成本預算目標，跟蹤預算目標的執行進度、確保不超目標值這些環節一般都能落實到位。但是對于一個有效的全流程管理來說還是有所欠缺。缺少完整細致的分析總結，無法提取有效的經驗反饋到下一階段的成本管控工作中就不能真正發揮成本管理的效益。沒有有效的反饋指導，企業內部就容易形成機械完成當年任務的短視行為，無法發揮管理的雪球效益。電力企業目前基本上在閉環管理這一環節都相對薄弱，內部管理人員集運動員和裁判員的角色于一體就不容易梳理有序的工作機制。

(四)成本支出結構不合理。由于傳統工業企業更關注基礎設備等投入，再加上成本粗放式的管理，成本管理的焦點還集中在成本占比較大的煤炭采購、設備日常運營維護和定期檢修、改造等方面，缺乏軟實力方面的投入。特別是在信息化程度越來越高、市場競爭加大，市場營銷、客戶群體需求的研究和維護越來越重要的情況下，部分企業沒有及時轉變思維，調整成本支出結構，導致錯失外拓市場的時機，沒有充分利用科技創新成果導致內部生產效率下降，最終都會導致企業創新能力整體受損。

(五)缺乏合理的激勵與授權機制。電力企業普遍存在應對市場激烈競爭時如何調動員工積極性的難題，究其原因是電力企業的績效考核體制沒有跟上外部市場改革力度。內部激勵機制還停留在平均主義理念、管理還一味停留在集權方式勢必造成僵化的企業氛圍，應對市場競爭時內耗增加必定會削弱企業的競爭優勢。

三、優化電力企業成本管理的對策建議

(一)樹立適應轉型期的成本管理理念。首先，必須認識成本管理是綜合性、體系化的管理過程，不是僅靠某一個部門(一般會被認為是財務部門的職能)就能獨力完成，成本管理應該是全員參與、全流程設計的系統性工作。明確企業內部人人都是成本管理主體、成本管理不應該局限于事后統計數據的呈現，而更應該著力事前的規劃指導等科學的管理理念。其次，成本管理除了對象化歸集等具體顯性成本外，也要關注機會成本、應收賬款和存貨占用的資金成本、人力資源成本等隱性成本。最后，企業需要控制成本，更需要注重控制方法，應該引導企業內部挖掘成本死角，通過有效的手段引導采購、生產、市場營銷等領域的成本責任中心來尋求成本結構性優化，而不是一味要求成本削減，避免加劇安全生產保障和搶占市場占有量的矛盾。

(二)成本管理精細化。電力企業的生產流程較為繁復，針對煤電企業這種發展較為成熟的企業也有相應的成本定額管控方法，但是定額管理降低了成本支出的效益，也是導致基層企業粗放型管理的原因之一。因此，目前電力企業的成本管理信息化程度還有改進的空間，而精細化的成本管理受到了信息的制約，資源消耗數據的實時性是電力企業后續分析、管理的基礎。電力企業應該充分利用現在互聯網等信息工具實現基礎數據的時效性，打破定額管理的依賴心理，實現單元成本的全流程自動化歸集。比如實現成本精細化歸集以后有助于分析機組后期運維成本的支出結構，這有助于提示那些一味追求前期初始投入造價最低，導致后期運維成本過高的不合理行為。當然，精細化管理本身也需要耗費成本，所以成本管控也需要綜合考慮成本效益原則，尋找到一個合理的平衡點。

(三)實現成本管控的閉環管理。電力企業應該加強日常運營維護、更新改造、周期檢修工程施工的成本管控理念，特別要加強工程竣工后的成本分析，形成工程施工成本方面切實有效的閉環管理措施。電力企業應該召集業務骨干成立的內部組織機構審核工程預算的合理性和允差空間，跟蹤資源分配的合理性，跟蹤過程并總結反饋結果，積累經驗，不斷完善成本管理方法和流程。這也為成本精細化的研究和考量打下基礎，為制定出更科學合理的成本預算目標提供了可能性。

(四)優化成本支出結構。電力產品現在也逐漸從賣方市場過渡到買方市場，傳統的靜態管理手段已經無法適應現在的外部市場形勢，成本管理應該是一個動態的、以提質增效為導向、適時調整的，符合企業戰略發展目標的。成本控制當然是為了市場交易電量競爭打下基礎，但是長遠來看，成本投放的重點也要引起足夠的重視。現階段電力企業就需要在投入產出效益比較高的科技投入等軟實力上下重本，實現生產技術的更新迭代，另外客戶市場的維護、產品的服務等也必須跟上改革進度，這才能真正實現轉型，適應市場需求。

(五)制定合理的績效激勵機制。員工個體是成本管理的單位主體，站在實操和經驗的第一線，充分發揮員工成本管控的主觀能動性是決定成本管理效果的關鍵。電力企業中人工成本占比較大，但是人工成本屬于剛性成本，壓縮人工成本可能到挫傷員工的積極性，對實現績效目標產生不利影響。特別是在現在電力企業轉型的關鍵時期，應該鼓勵差異化薪酬體系，明確企業鼓勵以創造效益為核心，提倡以業績成果為導向，只有這樣員工才會有改變的動力，才能將成本管理的理念落實到實處。

總之，電力企業促進經濟快速發展方面起到了舉足輕重的作用，隨著市場化的力度不斷加大，電力企業在承擔特有的社會責任時，首先要加強自己的市場競爭力，贏得生存權，而降低企業成本，增加電價競爭優勢，這是現階段每個電力企業必須要克服的難題，成本管理也必須應變思變，為企業發展發揮其應有的作用。

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作者:張曉佳 單位:華能汕頭海門發電有限責任公司