一、企業人才隊伍現狀

截止2014年6月，擁有員工600多人，從性別來看，大部分員工為男性，男性占比達到8成多;從學歷來看，主要以本科及以上為主，占比達到了90%，碩士研究生及以上員工占比38%，人才當量密度達到1.05;從年齡來看，大部分員工比較年輕，這是信息通信類行業的普遍現象，25歲及以下員工為13%，26歲至30歲員工占比44%，31歲至40歲員工占比為37%，41歲及以上員工為5%;從職稱來看，擁有高級專業技術職稱的人員占比6%，中級專業技術職稱的人員占比32%;從專業結構來看，大部分員工主要集中在計算機類、電氣類、通信類、信息安全類等專業。

二、企業人才隊伍建設存在的問題

隨著信通公司規模快速擴大，人員總數也快速上漲，五年來將近翻了一番，人才隊伍素質與企業規模的不匹配逐漸凸顯，人員結構不夠合理、人才梯隊建設不完備、人力資源有序流動和優化乏力等問題亟需解決，亟需變“以量換量”(以人員數量增加推動業務量增加)的粗放式管理為“以質取勝”(以人員綜合素質提升市場/行業地位)的精細化運營。企業人才隊伍建設存在的問題主要體現在以下方面。

1.人才隊伍結構不夠合理，人員偏向年輕化

從數據來看，信通公司年齡30周歲(含)以下人員占比達到57%，40周歲(含)以下人員占比達到93.7%，50周歲(含)以下人員占比達到95.4%，人員平均年齡僅31周歲，因此公司人才隊伍相對年輕，人才隊伍不穩定因素加大。

2.人才梯隊建設不完備，高、精、尖人才缺乏

從數據來看，信通公司碩士研究生及以上員工占比38%，中高級專業技術職稱的人員占比38%(但高級專業技術職稱的人員占比僅為6%)，可以看出職稱結構整體層次偏低，公司人才隊伍的梯隊存在“斷層”，初級型、單一型的人員比較富余，但高層次、復合型人才相對短缺，技術骨干隊伍亟待加強。

3.人才配置機制不科學，人才缺乏有序流動

信通公司向來重視人才的引進和培養，但在人才配置上，卻相對缺乏科學合理的崗位配置和有序流動，有時造成了人才資源的浪費，不能營造有利于人才脫穎而出的機制環境。因此企業經營者要遵循“人崗匹配”原則，選擇最合適的人放到最合適的崗位上，建立平等競爭、有序流動、優勝劣汰的崗位競爭機制，從而實現人力資源的合理配置。

4.人才培養機制不完善，考核激勵機制不健全

信息通信行業的知識、技術、技能和設備日新月異的變化對人才提出了更高的要求，雖說信通公司已經認識到對人才再培養的必要性，但對于如何再培養卻沒有相應的機制支撐，對人才的培養和使用缺乏長遠觀念。在人才考核激勵方面，工作績效考核指標不夠量化，考評方式不夠完善，不利于發揮和調動人才的積極性和創造性。

三、加強企業人才隊伍建設的對策

1.創新人才理念，確立人才發展思路

第一，樹立“人力資源是第一資源”的理念，堅持貫徹落實科學發展觀，大力實施“人才優先發展”戰略，以優化人才隊伍結構和提升隊伍整體素質為主線，以加快高端人才的培養和引進為重點，把人才發展規劃納入公司總體發展規劃和各級各部門的工作規劃中持續推進，對人力資源管理進行重新定位，推動科學化管理進程，做到人才資源優先開發、人才結構優先調整、人才資本優先積累、人才制度優先創新。

第二，堅持以人為本，貫徹落實科學人才觀，將優秀人才個人職業發展規劃與公司發展規劃結合起來，實現人盡其才、才盡其用。堅持改革創新，不斷創新選人、用人、育人、留人機制，營造有利于人才脫穎而出的機制環境，充分調動各類優秀人才的積極性和創新性。堅持培養和引進并用，既要努力培養好現有各類人才，提升核心能力，又要根據事業發展需要，積極引進高層次的優秀人才和急需緊缺人才。

2.建立人才管理體制，培養復合型人才

第一，逐步建立結構合理的人才隊伍控制機制，實施“三定”工作(定崗、定編、定員)與戰略目標、收入、產品線“三掛鉤”，保證公司人才隊伍結構均衡發展。具體有以下兩個方面：一是制定公司《機構編制管理規范》，提高內設機構管理、編制管理的規范性、協同性和有效性;二是逐步建立并完善《勞動用工計劃測算模型》，將業務部門人員數與戰略目標、綜合業績增長率(營業收入增長率及利潤總額增長率或合同額增長率)、產品線發展階段、盈利能力水平、產出效率水平等因素進行掛鉤;職能部門人員數由用工總量、部門使命、部門職責進行確定。

第二，建立平等競爭、有序流動、優勝劣汰的崗位競爭機制，健全公司《輪崗管理辦法》，通過內部崗位輪換，營造有利于人才脫穎而出的機制環境，給員工提供更廣闊的職業發展平臺，促進員工熟悉和掌握相關崗位作業流程，有效培養復合型人才，進一步優化人力資源配置，有效解決結構性缺員。主要可以從三個層面進行崗位輪換：業務部門間崗位輪崗(營銷部門與事業部之間、研發部門與事業部之間);部門內相關崗位輪崗(研發、工程實施、項目管理、市場銷售等職位之間);職能部門關鍵性崗位輪崗(如采購、財務等崗位)。

3.完善選拔任用機制，助力人才脫穎而出

第一，轉變人才招聘的思維方式，拓寬工作思路，充分考慮現有人員結構(性別、學歷、專業、年齡、職稱分布情況)，依據人崗匹配原則，及時開展內外部招聘、調整人員，確保各部門的人才當量密度在合理范圍內，有效防止員工量增質降。

第二，多渠道多方式實施各類人才引進工程，加大國家青年千人計劃、江蘇省333高層次人才、江蘇省“雙創”人才、國家電網公司“科技領軍人才”等專家人才的引進力度，加大博士等高學歷人才的引進力度，加大教授級高工、高工的引進力度，加大信息系統項目管理師等高級資質的引進力度，確保人才隊伍梯隊中有足夠的高、精、尖人才。

第三，創新優秀人才和后備干部的選拔機制，大力推行關鍵崗位競爭上崗制度，將民主推薦專業拔尖人才和后備干部常態化，建立“人力資源人才池”，選拔具有良好發展潛力的年青同志為我公司今后3～5年的重點培養對象，采取各種措施予以重點培養。完善高層次人才“傳幫帶”機制，強制要求高層次人才在規定時間內須培養下一級技術肯干，培養結果與其年度績效獎金掛鉤。

4.優化人才培養機制，促進人才素質提升

第一，建立集團級、公司級、部門級、分部級“四級”培訓體系，發揮“網絡學堂”、“管理培訓課堂”、“職稱培訓課堂”、“資質培訓課堂”、“新員工培訓課堂”、“崗位技能提升課堂”等“六大”課堂更大的作用。加強職稱管理工作，強化職稱建設考核責任制，提升公司員工總體職稱水平。結合公司市場拓展需求和員工個人職業通道規劃，以資質認證為重點，開展針對性培訓，推動員工專業技能與職業素養的持續提升。

第二，探索與高校、黨校、行政管理學院、管理咨詢公司等建立委托培訓關系，以短期委培的形式，對公司技術骨干、管理骨干、業務骨干進行相關專業前沿知識、短板知識的培訓，提高其工作能力和工作前瞻性，使其在各專業領域成為企業各項工作的推動力量。

第三，加強對員工職業生涯通道的管理，充分了解員工的職業傾向，尋求更有效的培養方式，有意識地、有選擇性地進行培養(包括調整崗位)，提高員工的職業滿意度，從而最大地激發員工的自主創新精神，提高對公司的貢獻度。建立專家人才(高級專業類職位)職業發展通道，形成公司級專家、集團級專家、行業級專家及國家級專家“四級”專家人才梯隊。

5.健全考核激勵機制，激發人才發展潛能

第一，進一步完善績效考核制度，通過考核對人才的招聘、流動與配置、職業生涯規劃、培訓的效果進行衡量，同時推進人力資源管理各模塊的良性互動和人才隊伍動態管理，形成有效的激勵與約束機制，整合各類資源，形成合力，實現員工與企業同發展。加大績效考核在人才隊伍建設中的強化作用。明確各部門人員素質提升各階段的考核指標，加強對人才發展規劃各項任務目標的督促落實，并列入季度、年度績效考核。

第二，完善內部分配激勵機制，探索管理、技術等生產要素按貢獻參與分配的方式，處理好效率與公平的關系，增大科研成果轉化應用的獎勵比重，培養更多的創新型人才。對創新性人才、科研人才、突出貢獻人才等實行年薪制，或在內部薪酬分配方案中增設特殊貢獻獎，體現分配向關鍵人才傾斜。

四、結語

綜上所述，構建一支服務于一流信息通信類現代公司的人才隊伍是一項系統工程，它涵蓋人才規劃、人才引進、人才配置、人才培養、人才管理和激勵等人力資源管理的各個方面和各個環節，需要企業不斷地加強人力資源管理，不斷改革、創新和突破，形成多層次、全方位、系統化、制度化的人力資源管理體系，營造有利于人才脫穎而出的機制環境，為保障公司可持續發展和戰略目標的實現提供強有力的人才保障和智力支撐。

作者：藍麗娟 單位：南京南瑞集團公司信息通信技術分公司