1標準化的內涵

1.1標準化的定義。在標準化工作指南中，標準化概念主要應用于經濟和技術等行業，體現了各個行業中工作的重復性，同時，對相應的工作內容和未來要發生的問題進行統一要求。標準化概念中不能離開“重復”這個詞語，兩者是相輔相成，相伴而生的。如果在人類生產生活中，出現了重復的事物或者概念，在某些部門總結和歸納后，就成為了統一的標準。電力行業的發展也逐漸融入標準化理念，主要體現在設計、造價、設備和工藝等環節，要求這些環節達到高度統一，使得電力工程項目管理更加有序、流暢。

1.2標準化的基本原理。

(1)統一原理。標準化的統一主要是在針對具有同等功能的一組對象而言的，并要對其進行一致要求和制約，從而實現這組對象的同一性，而這個要求在功能上要等同于原有的對象。

(2)協調原理。這個原理要求工程項目管理中的各個要素必須進行有效的協調，促進各種因素進行合理的溝通和配合，以此來保證所有要素之間能夠相互適應和平衡發展，從而達到最佳的管理指標。例如在電力工程項目管理中，業主項目部是重要的部門組成，它主要的功能就是協調建設工程各要素之間的關系，這個工作要求部門經理必須具有較強的職業素質和能力，可以對工程項目中出現的各種問題進行監督、協調和管理。

(3)簡化原理。為了實現標準化管理，應當將管理環節進行簡化，完善企業標準化管理流程。在實際工作中，必須對工作效率較低的部門進行篩選和提煉，對于不必要的部門進行裁撤，使得整體管理體系發揮最優的管理效果。

(4)最優化原理。企業項目管理中的標準化主要作用是實現整體管理系統的最優。企業管理者要與實際企業發展情況相結合，以企業發展目標為基礎，對整體管理流程進行重新設計、調整和構建，以實現企業管理最優化的目標。

2電力工程項目管理中存在的問題

2.1缺乏科學的項目管理方式。隨著市場經濟的發展，工程建設主體眾多，國家和各個企業、個體都是其中的一個組成部分。在項目管理中，管理者必須按照相關規定和要求對工程項目進行科學管理和決策，這個工作貫穿工程建設始終，直到竣工移交，都需要負責。然而，在實際工作中，由于管理者的管理觀念陳舊，并沒有對科學管理給予高度重視，仍然采用傳統的管理方式進行，對負責人的經驗和能力過于依賴，仍然采用高度集中的計劃管理辦法，使得管理效率較低。

2.2工程質量和工藝管控不嚴格。在市場化發展的今天，為了在激烈競爭中謀求生存和發展，一些施工企業都會使用降低價格來實現中標。而在中標后，一般會使用犧牲工程質量，控制先進技術投入和降低安全保護措施的辦法來減少項目成本投入，從而獲得更多的經濟利益。在當前建筑企業中，很多企業在施工工藝方面缺乏統一的標準，也沒有對工作人員進行相應的安全知識教育和培訓，采購的勞保用品質量也不符合要求。加大了工程管理的難度，使得我國當前工程建筑水平嚴重受相關單位重視程度的制約。同時，由于缺乏健全的激勵機制，很多工作者出現工作懈怠，使得工程質量和工藝出現失控狀態。

2.3項目管理精細化水平不高。當前，我國電力項目建設并沒有達到完全成熟，逐漸由粗放型向精細化方向過渡。但隨著我國法人制、監理制等相關業務的發展，我國電力項目管理水平得到了提高，相關制度得到了不斷完善。而在實際工作中，為了實現成本降低的目標，一般都是使用粗放式的管理來完成，工作內容不精細，具有很大的隨意性。這種管理方式嚴重影響了工程質量，為工程項目埋下安全隱患。

2.4工程建設標準化水平不高。工程建設標準化水平不只表現在一個單元，而是通過多個方面來實現的，建設單位的設置是否適宜，工程管理和設計標準是否統一，都是標準化的具體體現。但是，在當前我國各個領域中，特別是工程建設領域的標準化還不夠完善。首先，很多電力企業都缺乏統一的機構設置，有些單位甚至將電力建設讓策劃部門來進行負責。其次，很多建設單位即使設置了相應的管理部門，但是，在配備人員方面，都是從其他部門或者組織借調過來，不能對工作人員的素質進行把控，導致綜合素質較低。最后，工程項目建設缺乏統一的設計和工藝標準，使得工程建設中糾紛頻發。

3電力工程項目管理標準化建立對策

3.1加強電力企業項目標準化機構和管理模式設置。對于電力工程建設項目，國家已出臺相關建設標準，根據國家電網公司標準化建設的要求，可以將電力公司分為建設管理處、安全質量處、技術經濟處、綜合處四個機構。為了達到真正的標準化，電力公司可以使用垂直和水平兩種管理方式。垂直管理是直接受國家電網公司的監督和管理。水平管理主要是電力公司內部的自行管理，并對各個部門的質量、安全、造價和技術等進行分別負責和管理，多個環節同時進行。除此之外，設立專業的培訓部門來進行相關培訓，同業對標等。同時，電力工程項目管理標準化一般采取國家電網公司規定的三級管理模式來完成。

3.2建立標準化管理流程。電力工程項目標準化管理主要是對項目工程中所有的階段進行統一標準，并由策劃部、基建部、招標部、業主項目部等進行歸口管理。如項目立項決策與可行性研究、可研評審、可研批復到申請項目核準都是由發展策劃部負責，再由政府主管部門進行核準。然后，再由基建部進行項目管理策劃、監理、設計招標，并進行初步評審和批復。最后，基建部和招投標管理中心進行初步設計和招標采購，并進行合同簽訂和項目施工，竣工會由啟委會進行驗收，各部門配合財務部進行竣工決算和評價。整體過程必須嚴格按照相關標準來進行，保證工程項目的工期和質量。

3.3加大綜合評價力度。

(1)對電網基礎建設部門進行評價。基礎建設部門工作中，主要包括建筑設計、招標采購等工作環節。在這些環節中，需要對項目進行管理和策劃，并進行監理、設計招標，最后再對所有內容進行初步評審和對施工階段合同、進度、質量、安全等，竣工驗收階段的決算、資產入賬等進行綜合評價，并采用標準的績效考核制度進行考核。

(2)對業主項目部進行評價。在業主項目部評價中，需要充分調查是否符合開工條件，并對其中存在的問題進行溝通和解決。在國家電網相關規定基礎上，選擇最合理的方式方法來完成項目的綜合評價工作。

4結論

我國電力工程項目管理中，標準化管理模式起步較晚，應用時間也不長，雖然積累了一些經驗，但是整體應用還沒有達到成熟的程度，并存在一定的問題，需要更加深層次的研究和改善。因此，隨著我國電力事業的發展，標準化管理模式的應用已成必然，必須對其進行不斷的完善，建立標準化的組織機構和管理模式，嚴格掌控電力工程項目管理技術，提高標準化管理水平，才能促進我國電力事業的良性發展，從而造福于子孫后代。

參考文獻:

[1]殷峰.深入推進基建標準化建設之我見[J].新疆電力技術，2010(10):93-94.

[2]張曉琴.電力基建系統標準化建設探討[J].電力科技，2012(14):157-158.

作者:王凱 單位:國網山東省電力公司