績效考核是人力資源管理中最棘手的問題之一。美國學者Coacio曾把績效考核稱 作是人力資源管理中的“阿基里斯的腳后跟”。甚至個別管理學權威把績效考核過程稱 為管理的七大致命疾病之～。對于企業績效考核工作的開展，當前世界各國的情況都不 盡如人意。對績效考核研究較深、應用較廣的美國，通過對使用績效考核制度的92家 俄亥俄州的公司進行的研究表明：大約有65%的公司對他們的考核制度不滿。

最近20年，績效管理越來越受到歐美先進企業的重視。從20世紀90年代初期開 始，隨著企業流程再造(BRP)和全面質量管理(T伽)等活動的風起云涌，績效評估的 觀念和制度也發生了很大變化，由原來偏重財務目標的達成，擴大為整體經營成效的提 升。在考核方法上，對個人考核大都采用目標管理法和360。測評法，對組織考核大都 采用關鍵業績指標法(KPI)和平衡記分卡法(BSC)。據Gartner Group調查表明：《世 界財富》一前1000家大企業中，70%的公司使用平衡記分卡法;Bain Company調查也指 出，北美55%的企業、歐洲40%的企業在使用平衡計分卡法。

另外，國外專家研究開 發的以心理學理論為依據，以人格特征和能力趨向為測量準度，并通過嚴格的定量分析 設計的績效管理軟件和績效診斷軟件，已經在發達國家企業中得到了廣泛的應用，管理 者可以直接從軟件中得到說明員工績效的優點和不足的總結性報告。同時，這些軟件還 會對員工信息進行分析，然后向管理者提供可供參考的解決績效問題的辦法。 人們對一些大公司的研究發現，他們除了具有以上特點外，還有許多自己獨特的地 方：例如Temple—inland公司采用的是將員工的工作業績與薪酬直接掛鉤的績效管理制 度。哈里斯電力系統公司引入了全面質量管理的思想，把評價的焦點集中在員工績效的 不斷改善和對顧客需求的不斷滿足上。克萊斯勒公司采用了由下級進行評價的特殊做 法。豐田公司將績效評價制度、薪酬制度和能力開發制度結合起來，以員工個人的能力 開發為基本目標。

對評價結果的運用分3種：一是對工作非常努力的人提高工資，二是 對高績效的員工給予獎金和績效工資，三是對有能力的人給予晉升。GE公司對管理人員 的績效要求是4E，即精力(energy)、激勵(energize)、決斷力(edge)和實施(excute) 能力，使用360。評估法及被杰克·韋爾奇稱為活力曲線的強制分布法，即把員工分為A、 B、C類。A類為激情滿懷、勇于任事，不僅能提高企業的生產效率，還使企業充滿情趣 的人，占20%，公司將給予大量的股票期權和晉升;B類屬于中間，這部分人約占70 %，公司也會給予工資的提高;C類為最差，這部人員約占10%，通常要受到解聘。他 們的活力曲線之所以能有效發揮作用，是因為建立了一種績效文化，在這種文化里，人們可以在任何層次上進行坦率的溝通和回饋。

韓國KOLON商社為了提高評價的客觀性和 可接受性采用了詳細的職務分析和目標管理法.通過職務分析做成職務說明書、崗位一 覽表和任職資格表把整個企業的任務進行整理和分類，然后再將任職資格表與部門和個 人對應起來。并結合年初制定計劃時分解的各個部門及個人的年度目標，制定個人任務 分擔表，分擔表中明確了任務是什么、什么程度、什么時候、怎樣完成，使每位員工對 自己所要完成的任務有具體的認識，并賦予績效評價以客觀性。為了加強可接受性，除 了年初制定任務分擔表進行實施外，每年8月份在評價的基礎上還進行一次修訂，確保 目標的可行性及可接受性。

國內的在華跨國公司其績效考核的做法大都沿用母公司的制度。而國內港臺獨資企 業大多采用縣標管理法，一年度為一周期，具體做法是每年年底由總經理召集部門主管 協商制定公司總目標，各部門再根據總目標制定部門目標和所屬員工個人目標報總經理 批準。總目標的設定以公司年度營業目標和預算為依據，部門和個人目標以總目標和崗 位職責為依據。

目標制定好后，以‘目標管理卡》形式執行，員工每月都要進行填寫， 做自我分析、檢討，上級主管審核并面對面溝通，并每月將雙方認定結果上報。在目標 完成后，由員工首先對成果做自我評價，然后由上級主管審核、溝通及反饋，最后要定 期召開目標管理成果發表會。成果考核結果作為晉升、加薪的參考。對于國有企業，績 效管理的水平參差不齊。目前，大部分國有企業仍是以重組和改制為工作重點，績效考 核也只是對干部的德、能、勤、績的簡單考評。但也有相當知名企業不但采用了國際上 先進的績效考核方法，也有許多自己獨到的地方。如北京城建集團運用平衡計分卡法進 行績效考核，效果不錯。

有的企業采取全員績效管理，管理人員績效實行日、周、月管 理。徐工集團所屬企業大多采用目標管理法和360。考評法等。而海爾集團強調企業文 化的作用，鼓勵每個人奮斗，強調人的作用，自稱為“人本企業”，因此，它的績效考 核有自己的特色。企業內部實行三工轉換制度，將員工分為試用員工一合格員工一優秀 員工。三種員工實行動態轉化，使所有員工在動態的競爭中提升、降級、取勝、淘汰。 更為嚴格的是，每次考評后都要按比例重新確定試用員工，如此一來，人人都有危機感。 每個月8號，海爾都要召開管理者考核例會。考評結果全部用分數體現。一年內，加減 分數相抵，達到--6分者就要被淘汰。在日常考核中使用OEC目標管理法，即“日清同 畢，日清日高”。

具體做法是，制定各級崗位職責及每件事的工作標準，每個人根據其 職責，都要建立工作臺賬，明確每個人的管理范圍、工作內容、每項工作的工作標準、 工作頻次、計劃進度、完成期限、考核人、價值量等，為確保其完整性，每個人的臺賬 由其上一級主管審核后方可生效。 但是，目前我國大多數國有企業的績效考核工作存在著很多問題，歸納起來主要有以下幾個方面. 第一，績效考核僅被視為一項獨立的管理行為，并未與企業的戰略相匹配，未與企 業整體的人力資源管理及開發相聯系。在企業的人力資源管理與開發過程中，明確崗位 職責及崗位對員工的素質要求是所有人力資源管理與開發工作的基礎。只有明確了崗位 職責，才能有針對性地對企業內部的各項工作及員工的實際工作行為進行考核，判斷其 行為與企業所要求的職責規范之間的擬合程度，并以此作為績效的衡量標準和考核依 據。而當前大多數的國企中這種工作分析并未得到有效的開展，對企業內部各工作團體 及人員工作職責的劃分大多是模糊不清的，這正是國企多年沉淀下來的一大弊病。 第二，直接照搬國外先進的績效考核方法和方式。許多國有企業將國外企業特別是 三資企業的績效管理方法直接移植，而忽略了企業自身的實際情況。

這樣的結果是，要么執行不下去，要么就是考核結果不能反映企業的真實情況，員工意見很大。不同的員 工素質水平、不同的企業文化、企業面對的不同環境以及企業自身發展的不同時期等因 素，都直接影響著續效考核的方式，而這些往往沒有弓{起國企管理者的足夠重視。 第三，績效考核的內容指標建構不完善。國有企業在實施績效考核時，多數企業關 注的內容集中于兩個方面：一是員工個體的德、能、勤、績，二是員工對企業的經濟貢 獻程度.現有的管理學及心理學研究成果已經表明，對以上兩方面的考核并不能全面地 涵蓋員工工作績效的所有組成部分。另外，類似于德、能、勤、績的考核也多為定性化 考核，無法避免在實際考核過程中出現考核者的隨意性判斷。 第四，對考核結果的運用與處理方式不當。由于多數國企在實施績效考核工作之前 的基礎性鋪墊工作不完備、考核工作的組織實施不嚴謹以及考核的內容指標設計不夠完 善等種種原因，從而導致對員工的績效考核只能停留在對員工的工作業績進行一般性的 總結上，這往往不能準確全面地反映員工整個工作過程中的全面工作成果。

這就要求國 企管理者對績效考核進行過程控制，充分地運用績效考核成果，在業績總結的基礎上， 建立與績效考核工作相關的結果反饋、激勵機制、薪酬制度及培訓體系，即分析員工或 工作的實際工作表現，實施客觀的獎懲，為其發展提供培訓，開發其潛能，最終達到企 業的戰略目標。 隨著世界經濟一體化的飛速發展，全球制造業中心向中國快速轉移，跨國公司紛紛 到我國獨資建廠或參與國企整合，實施控股。而隨著我國政府對世貿組織承諾的進一步 落實，國有企業所享受的制度性保護正逐漸減少。與此同時，我國民營企業正在以更快 的速度增長。所有這些，無不給國有企業的發展帶來巨大機遇和嚴峻的挑戰。國有企業 惟有從內部管理抓起。從最薄弱的績效管理抓起。才能在激烈的競爭中立于不敗之地。