前幾天和某電氣設備商的朋友聊天，他說了一個很有趣的現象，這家企業很想從電氣設備制造轉型成為智能服務企業，于是花重金收購了幾個軟件和大數據公司，但是收購一家就死一家，既無法留住團隊，也無法把智能化技術有效整合到原有的技術體系里，更無法實現不同軟件之間的數據融合。

這也是電力企業轉型能源互聯網，開展能源互聯網業務的本質挑戰，這種挑戰是由每家企業所具備的工業革命范式所帶來的。

人類歷史上一共發生了（或正在發生）四次工業革命，每次都和能源有或多或少的關系，除去以蒸汽機（煤炭利用）為特征的第一次工業革命以外，三次工業革命的影響如下：

電力行業是第二次工業革命的產物，第二次工業革命在產業領域是以重化工業和輕工業發展為代表，特別是重化工業發展（鋼鐵、水泥、石化、汽車、火車），為了支持龐大的重化工業，構建了相應的基礎設施，包括能源基礎設施（發電廠、電網、油氣田、煉油廠、輸油輸氣管道）。

電網和電氣設備制造商都是這個時代的產物，無論是ABB、西門子、施耐德，還是電網公司、鐵路公司，都是誕生于上世紀20年代開始的第二次工業革命。

第二次工業革命的要素就是規模制造優勢，所以需要向上集中資源，集中力量好辦事，比如電氣設備制造商的總部+標準產品跨國制造模式，電網的集中式管理，富士康的制造集群，我們都看到了集約化的威力，背后的管理邏輯是誕生于1900年代的美國鐵路集中式標準化管理模式，福特的生產線管理、以及戴明質量管理體系。

管理邏輯與組織方式、產品形態呈現三位一體的自洽狀態，這是第二次工業革命的范式。

但是第二次工業革命的三要素范式完美自洽，到了以電子和信息技術為代表的第三次工業革命時代，似乎就存在很多不協調。

比如IBM的大型機是按照第二次工業革命的范式去設計和制造的，但是到了靠近消費側的PC機，就無法這么玩了，這個故事值得我們單獨寫一篇文章，最后IBM開創了PC產業，培育了HP、DELL、聯想，自己卻黯然退場。

還有著名的硅谷“八叛徒”，從肖克利出走，來到仙童公司，但是受不了仙童公司那種第二次工業革命的管理風格再次出走，所以才有了國家半導體、AMD、Intel這樣的企業，開枝散葉成就了硅谷輝煌。半導體企業和信息化企業的組織架構、文化理念、乃至產品形態似乎與第二次工業革命范式格格不入。

我認為這才是本文開頭那位朋友所說問題的根本原因，電氣設備制造企業無論是理念、組織方式、管理文化各種方面，都是根植于第二次工業革命的范式，本質上是無法兼容于第三次工業革命的，說白了就是電氣設備制造商玩不了軟件。

這個問題在電力企業同樣存在，電力企業作為典型的資產密集型企業，企業管理理念很大程度上是“人為設備服務”，設備資產穩定了，企業就達到了管理目標，如同富士康的“人為生產線服務”一樣，富士康的半軍事化管理體制也是第二次工業革命的范式。

所以電氣設備制造企業，和電力企業可以開展自動化、信息化的工作，比如電網公司著名的SG186工程，但是很難把自動化、信息化真正作為一個產業獨立發展。

當然，半導體和信息技術產業的發展，深刻的影響著電力行業的技術進步，無論是IGBT對輸變電設備的發展，還是信息化技術對企業管理效率的提升，但是這種影響僅限于生產環節，而不是企業的管理邏輯、產品形態、組織方式這三要素范式。

電作為商品，100多年的形態幾乎沒有變化過，作為機械結構的開關、變壓器，似乎也已經進入了“微量提升”的發展瓶頸期。

但是現在似乎要變了，電力公司說不僅僅賣電，還要賣服務，這就是所謂綜合能源的由來吧。

但是產品的變化，在管理邏輯和組織方式未變化的時候，自然就各種不協調了。比如服務怎么做？本質上電力行業的綜合能源，還是沿用了第二次工業革命的范式——重化工業投資。真正意義上的服務不是工業革命的門類，而是第三產業，電力企業從未玩過，更別說是基于信息化、智能化的服務了。

所以還是做最擅長的，與第二次工業革命的三要素完全契合的綜合能源項目投資吧，活生生把服務做成資產，本質上提供的還是一種無差別的能源產品，無非過去賣電，現在占了園區的能源站和管網，去做冷、熱、氣的服務。

再看看燃氣企業，拼了命的要做增量配網，去賣電，美其名曰“綜合能源”。

其實大家都是按照第二次工業革命的三要素范式去玩，彼此彼此而已。

現在第四次工業革命來了，核心是數據資產與智能化服務，這個怎么玩？其實三要素都完全不一樣了，大致如下：

根據阿里曾鳴老師的《智能商業》一書，第四次工業革命的管理邏輯是“數據智能+網絡協同”；

產品形態，在工業領域應該是工業互聯網服務，完全個性化定制的軟性、智能化企業服務；

組織方式是企業組織邊界極其模糊的智能型分布式組織。比如淘寶，淘寶的組織邊界是遠遠大于淘寶企業的物理邊界的，張大奕不是淘寶員工，卻給淘寶帶來巨大的客戶流量，這是一種網絡協同關系的新組織，或者稱為“超越組織的組織生態”。

我認為這才是電力企業夢想的“能源互聯網”產業范式，無論是多代理模式下的需求響應，分布式智能虛擬電廠，還是未來的智能化電力市場，抑或是真正意義的綜合能源智慧服務。

如同IBM夢想的電子商務，在馬云手里變成了現實，夢想者如果不是主動變革，是不可能自己實現的。

舉個例子，技術的中臺（比如阿里的雙中臺結構），是阿里從第三次工業革命的產品和組織形態，調整到第四次工業革命的組織構型過程中，不斷失敗總結摸索出來的，是與分布式組織完全契合的一種技術形態。

離開了三要素的自洽，單獨談技術中臺是毫無意義的，我認為這才是大多數企業把中臺玩死的本質原因，不是技術，而是你的技術和你的業態構型是完全不能自洽的，畢竟現在能夠構建第四次工業革命三要素范式的企業，可謂鳳毛麟角。

當企業的構型還是第三次甚至多數還是第二次工業革命的范式（制造型企業），你玩一個第四次工業革命的大數據中臺，是很難落地的。比如電力企業早幾年就開始構建數據中心，但是科層式的職能型組織下，業務部門根本不把信息部門構建的數據中心放在眼里：憑什么要我把核心業務數據給你，你能給我帶來什么幫助？

就像大清國，在技術上擁有工業化時代最頂尖的北洋水師，但是在理念、體制、人才選拔、考核等方面都是農業文明那一套，自然不能自洽，最后一敗涂地。

我認為智能商業時代的綜合能源，不僅僅是單一服務，當然更不是簡單的賣冷熱氣電，而是一種企業級的、個性化定制的，基于數字智能的軟服務形態，這種產品的革命性，決定了企業必須發展出類似淘寶的“分布式組織”，以及“數據智能+網絡協同”的全新管理理念，不要說第二次工業革命的富士康式管理，就是第三次工業革命的范式都無法適應。

否則最牛逼的電子商務企業應該是中國移動或者IBM公司，而不是淘寶了。

我認為，無論是對ABB、西門子、施耐德，還是國網、南網、發電集團，如何能夠從第二次工業革命的范式，轉換為第四次工業革命的范式，是比如何開展綜合能源服務或者能源互聯網業務更重要的戰略課題。否則可能遭遇IBM在PC領域的創新者窘境。

自洽是一種和諧，和諧才能發展，家和萬事興，大道至簡。

 來源:魚眼看電改